EPC工程项目经理总结11篇

EPC工程项目经理总结11篇EPC工程项目经理总结　　EPC总承包项目经营管理培训总结　　EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合下面是小编为大家整理的EPC工程项目经理总结11篇,供大家参考。

篇一：EPC工程项目经理总结

　　EPC总承包项目经营管理培训总结

　　EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2021年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《EPC总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。

　　课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。

　　EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，

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　　其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法

　　一、EPC合同签订时期的财务管理1、

　　预算管理制定

　　预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一

　　切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务

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　　问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按年度来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

　　2、纳税筹划管理

　　财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。

　　3、加强合同签约审核

　　总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量

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　　的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。二、EPC合同执行过程的财务管理

　　1、强化资金控制、确保工程进度

　　在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。2、

　　及时回笼资金，减少坏账损失

　　EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的

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　　合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。3、

　　控制各项费用，节约项目资金

　　建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。

　　4、强化风险意识、维护自身权益

　　业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来捍卫自己的合法权益。若总是担心业主报复，失去可能的市场份额，则有可能

　　5感谢您的阅读，祝您生活愉快。

　　

篇二：EPC工程项目经理总结

　　XXX工程EPC工作总结

　　xxxEPC项目部XXX年XXX月XXXX日

　　引言

　　XXXXXX工程工程是中xxx第一次实行建、xxx分离xx管理理念的工程工程项目（中国xxxXXXX部工程分公司为XXXXXXXXXXXX段项目业主，工程建设项目经理部为XXXXXXXXXXXX段委托业主），委托业主确立了工程设计咨询商，成立工程设计咨询xx管理项目部（PMC），在新的xx管理模式下，EPC项目部所有xx管理人员紧紧围绕“做一个项目，出一个精品”理念，积极组织并开展本职工作，工程质量、安全、进度控制、技术xx管理等各项工作得到健康发展。确保了EPC机构得以健康、平稳、高效地运作，为XXXXXX工程建设顺利投产打下了坚实的基础。

　　自开工以来由CPEXXXXXXXX牵头XXXX南设计院、中油一建组成的联合体EPC项目部在业主各级领导及监理部的关怀支持下，按照公司部署和工程建设项目经理部的要求，坚持科学发展观的理念，精心组织，科学xx管理，规范运作，确保了项目保质保量、安全环保地建设实施。

　　目

　　录

　　1概述.....................................................................................1

　　1.1工程概况......................................................................1

　　1.2施工概况......................................................................1

　　2项目部设置及构成.................................................................1

　　3施工xx管理........................................................................3

　　4设计xx管理情况................................................................10

　　5采办xx管理情况................................................................12

　　6综合计划xx管理................................................................20

　　7Q/HSExx管理情况.............................................................22

　　8外协xx管理情况................................................................29

　　9项目亮点............................................................................30

　　10合理化建议......................................................................31

　　11结束语.............................................................................34

　　1概述1.1工程概况自己填，每个项目自己都有XXXXXXX意图如下图所示。自己填，每个项目自己都有

　　1.2施工概况由于XXX经济相对较发达、地方援建项目多、各地新规划区域多，加之初步设计单位工作深度不够，造成地方政府诉求及各地规划区与初设路由冲突且影响范围极大，为此EPC项目部通过建立完整的外协联络体系，树立超前意识，深抓工程控制性环节和薄弱环节，攻难点、抢进度，将各项施工有机结合，统筹安排，工程和XXX齐头并进。在实施过程中一如既往地抓安全质量工作，坚持“安全第一，预防为主”，重视重大风险和危险因素识别、有效制定消减措施，把事前控制作为本项目HSE工作的的首要任务，加强质量现场监督、检查，实行动态xx管理，始终如一地严抓安全质量工作，推行基于风险xx管理的安全监控模式，全面提升QHSExx管理水平。2项目部设置及构成2.1EPC项目部组织机构EPC项目部投标承诺EPC项目xx管理人员XX人，不可替换人员XXX人；针对外协工作难点，调动XXXX人员，充实到EPC项目部。1）项目部设项目经理、项目书记、项目副经理、项目副书记、项目安全总监、项目总工等共XXX人，对全项目进行领导和xx管理，是项目实施的xx管理核心。

　　2）项目xx管理层以XXX个部门为基础，各部室职能人员接受项目经理的领导，并对各施工项目部实施监督与xx管理。XXX个职能部门为：工程部、质量部、HSE部、财务部、综合部、外协部、采办部、设计部、控制部。

　　2.2施工项目部设置EPC项目部针对本标段地形特点、施工任务和合同工期，为保证“按工期、保质量”完成任务，设置包含以下施工项目部：XXX个工程施工项目部、XXX个XXX施工项目部及XXXX个物资中转站。2.3EPC项目部部门职责2.3.1项目经理全面负责项目工程施工生产、经营xx管理、财务等工作。2.3.2项目执行经理协助项目经理负责项目施工生产、经营xx管理、工程调度工作。分xxx外协的副经理负责征地外协xx管理工作。分xxx经营的副经理负责经营预算统计、成本控制、人力资源等xx管理工作。安全总监负责HSE等项目施工安全、施工质量xx管理工作。2.3.3项目书记全面负责党工团等xx管理工作。项目副书记、工会主席负责项目党工团xx管理工作，并分xxx项目后勤、外事接待、文控等xx管理工作。2.3.4外协部负责工程征地协调xx管理工作。2.3.5工程部负责工程施工、技术、质量、安全、数字化等xx管理工作。2.3.6财务部负责项目工程成本预测及控制、资金筹措、财务核算等xx管理工作。建立健全财务xx管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算xx管理，反映、分析财务计划的执行情况。2.3.7控制部负责项目人事劳资、工程计划、统计、预算、分包、合同、现场签证等xx管理工作。

　　

篇三：EPC工程项目经理总结

　　目录

　　一、引言........................................................................2二、工程概况..................................................................3三、EPC管理组织机构..........................................................3四、设计管理..................................................................5

　　设计概况....................................................................5设计主要技术指标............................................................6设计进度....................................................................7施工图设计评价..............................................................7设计服务....................................................................7五、采购管理....................................................................8物资采购组织机构............................................................8物资采购进度的控制措施......................................................8物资的采购方式..............................................................9物资采购过程的质量监督和控制................................................9物资运输的质量控制.........................................................10六、施工管理...................................................................10施工概况...................................................................10施工进度管理...............................................................12施工质量管理...............................................................12安全文明施工管理...........................................................14工程变更联系单、监理通知单及整改完成情况...................................15七、费控管理...................................................................15

　　八、工程档案管理情况...........................................................16九、单位工程质量评定...........................................................16十、结束语.....................................................................16附件夜景亮化效果照片.........................................................17

　　某某某XXXX项目竣工验收总结

　　尊敬的各位领导、各位专家：大家好！非常感谢各位在百忙之中前来参加某某某XXXX项目的竣工验收会议！借此机会，我代表某某某XXXX工程EPC总承包项目管理部向出席本次竣工验收会议的各

　　位领导和专家们表示热烈的欢迎，再次感谢您们一如既往的支持、关心和大力帮助！下面，由我代表EPC总承包项目管理部向各位领导、专家作如下汇报：

　　一、引言依据某某某XXXX工程可行性研究报告、采购编号“XXXXXXX”的政府采购项目招标文件，

　　本项目以EPC总承包模式投资建设。项目选址主要位于XXXXXX北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）。

　　项目建设区域是XXXXXX的城镇主干道、重要经济商圈，交通极为便利，水、电等基础设施配套完善，且沿街建筑已完成外立面综合整改提升建设。现场施工条件具备，完全满足项目建设及运营的需要。

　　本工程投入使用后，将改善XXXX镇的夜景灯光环境质量，形成一条夜景灯光带，吸引更多人群到此区域置业、消费。同时创造更多的就业岗位，提高建设区域居民的生活环境和生活质量。因此，本项目的建设有利于促进城镇经济发展，从而提高居民的生活质量，将XXXX镇建设成为宜居宜业的小城市。

　　二、工程概况某某某XXXX项目通过XXXX县公共资源交易中心公开挂网招标，由XXXXXXX有限公司（牵

　　头人）和XXXXX有限公司（成员）联合体以EPC总承包模式中标承建。

　　项目建设范围包括XXXX镇北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）沿街立面外墙夜景亮化设计、施工。

　　项目建设内容包括：①方案设计、初步设计、施工图设计；②设备采购、施工安装；③后期维护等。

　　建设单位：XX县XX镇人民政府

　　监理单位：XXXXXXXX有限公司

　　EPC设计单位：XXXXXXX有限公司

　　EPC施工单位：XXXXX有限公司

　　合同标的：XXXX万元

　　计划工期：工期50日历天

　　设计质量目标：符合现行设计规范、规程和有关政策、法规要求

　　施工质量目标：符合《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB-50300-2013）“合格”标准。

　　三、EPC管理组织机构为了明确EPC项目组织结构，界定总分包体制下的项目管理职责，明确项目团队建立及管

　　理的要求，由XXXXXX有限公司和XXXXXXX有限公司按投标文件拟定投入的管理人员组建EPC总承包项目管理部。

　　EPC总承包项目管理部设经理室，下设四个二级管理部门，即设计管理部、工程管理部、合同采购部、综合管理部。

　　EPC总承包项目管理部组织机构图

　　项目经理

　　工程管理部

　　综合管理部

　　设计管理部

　　合同采购部

　　施工班组

　　设备厂商

　　EPC总承包项目管理部岗位人员表

　　自工程中标通知书下发后，立即组建EPC总承包项目管理部进驻工地现场。依据招投标文

　　部门

　　拟任岗位

　　姓名年龄性别

　　职称

　　证书

　　经理室

　　项目经理

　　47男

　　高级工程师

　　设计管理部

　　设计负责人照明设计师

　　48男

　　高级工程师

　　35男高级照明设计师

　　工程管理部

　　项目技术负责人施工员

　　42男43男

　　高级工程师助理工程师

　　质检员

　　30男

　　助理工程师

　　合同采购部

　　材料员财务

　　30男34女

　　助理工程师助理会计师

　　综合管理部

　　安全员资料员

　　27男40女

　　助理工程师助理工程师

　　件及建设单位建设指标要求，积极组织开展深化设计、施工出图、施组编制、物料采购、组织

　　人员机械进场等工作。四、设计管理

　　依据投标方案文本及施工图进行深化设计，以实现工程功能和建设指标为目的，参考设计标准、规范，通过设计优化，为项目获得最佳综合效益创造条件。

　　设计概况设计依据1)某某某XXXX工程可行性研究报告2）招标、投标文件3）《城市道路照明设计标准》（CJJ45-2015）4）《城市夜景照明设计规范》JGJT163-20085）《道路与街道照明灯具的安全要求》6）《低压配电设计规范》（GB50054-2011）7）《电力工程电缆设计规范》（GB50217-2007）8）《建筑照明设计标准》（GB50034-2013）9）《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-201510）《民用建筑电气设计规范》（JGJ16-2008）11）《供配电系统设计规范》(GB50052-2009)12）《建筑物防雷设计规范》GB50057-201013）《公共建筑节能设计标准》DGJ32/J96-201014)国家及地方的现行相关规范及标准设计原则1）针对性原则：照明设计强调建筑、景观特征，依循区域形象提供设计模式，创造出个性鲜明的照明体系。2）人性化原则：营造出安全、舒适、美观的夜晚光环境为目标。

　　3）可持续发展原则：绿色环保的照明设计理念为先导、先进的照明技术为支撑，着重体现节能理念。

　　4）智能科技化原则：建立高效智能的照明控制体系，实现即时性、高效率、智能化的照明管理方式，达到亮化提升效果的同时最大限度地减少重复投资，实现可持续发展。

　　设计理念

　　本次照明设计方案以高起点设计、高标准建设、系统化管理，创造和谐舒适并具有人文特点的光环境理念为指导，本着体现特色的思路，运用先进的照明设计理念，对北兴街沿线建筑进行整体照明设计，营造风格统一、层次清晰、主次分明、明暗有致的照明体系，打造一条具有一定影响力的风景线。

　　1）实现动线明确、目标清晰、分区合理、动静适宜、体现特色的照明设计方向。

　　2）照明不是单一目的，要强调光、建筑、环境、人之间的和谐共享共融。

　　3）强调建筑格局灯光艺术表现，含蓄而优雅、内敛又包容、不素且淡雅，不去张扬建筑表面的自身亮度。

　　4）强调灯光与人的对话交流互动，灯光融入文化和情感，让人可以去聆听、感受、触摸、体味。

　　5）照明设计体现安全安保要求，避免危险的发生。

　　6）低成本投入，高效益节能，实现可持续化发展。

　　设计思路

　　本项目主体为沿街商住楼宇，我们将谨慎的使用正向还原手法表现建筑，尽量减少对室内居民的影响，主要考虑顶部天际线的亮化照明，沿街立面顶部适当考虑动态光。

　　设计范围

　　包括XXX镇北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）沿线建筑立面外墙的夜景亮化提升工程。

　　设计主要技术指标根据建筑结构、节点等细部尺寸，保证照明灯具的合理安装，使之与设计方案效果保持一致。

　　正确选用材料设备，保证工程使用材料安全、成熟、稳定、高质、高效、节能，既便于施

　　工，又利于维护。

　　灯具安装的位置和角度，在考虑照明效果的同时，控制好散射光，避免造成光污染。杜绝失明眩光，控制好不舒适眩光和干扰性光。

　　电压降要求满足≤5%，室外灯具外壳防护等级≥IP65，功率因数≥，配电系统接地电阻≤10欧姆。

　　弱电联动控制要求可以远程输出信号至APP软件控制、远程调控亮灯时间、检测回路电流电压稳定性等功能。

　　设计进度方案深化设计：2019年10月31日完成方案深化设计，并于11月4日与建设单位落实深化设计方案。

　　施工图设计：于11月6日提交施工蓝图后，建设单位委托XXXXX施工图审查咨询中心为设计施工图审查单位，配合图审单位完成施工图审查工作，并于2019年11月15日通过施工图设计文件审查。

　　项目灯光调试工作：于2019年12月30日完成灯光调试工作。

　　项目智能控制系统调试工作：于2020年1月7日完成某某某XXXX工程智能远程控制系统的联动调试工作。

　　施工图设计评价按照总承包项目制度中设计奖惩原则，明确设计责任，要求设计人员严格把握出图质量。由于本项目工期紧张，设计周期短，根据总承包项目的特点，设计组再完成一项设计任务后便会组织专业负责人对图纸进行自查，尽量避免设计过程中的“错漏碰缺”。同时组织公司各专业的技术专家对项目的主要材料及其性能参数进行审核，对图纸进行二次优化。因此，本项目的设计修改单较一般项目减少一半以上，于2019年11月15日通过XXXXXX施工图审查咨询中心的施工图审查。

　　设计服务设计向采购和施工适当延伸，安排设计人员参与设备采购和施工现场管理，实现设计、采购和施工的深度交叉，缩短建设周期。在设计初期充分考虑设计对采购的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。

　　项目在实施过程中，安排设计人员入驻现场，全程参与采购和施工，随时了解工程进度和施工情况，及时处理施工过程中遇到的问题，确保设计与采购、施工的无缝对接。

　　五、采购管理本着竭诚为业主服务的思想，以业主的利益为出发点，按照设计部门提出的技术要求及数

　　据单进行物资采购。严格控制采购产品的质量，保证满足业主、设计的技术要求。依据采购计划并结合工程实际进度，通过内部平台招标、谈判、询价等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高效的组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接、以及本项目所有物资的收发存等工作。保证满足工程进度的需要，保证提供的产品满足业主、设计的要求，最终达到保障工程质量和进度、最大限度的维护和保证业主利益的目的。

　　物资采购组织机构项目管理部设立合同采购部，负责工程物资采购工作的具体实施和日常管理工作。主要职责为：

　　全面负责工程合同的物资采购供应管理工作。

　　根据项目部的总体部署和施工要求，对工程所需物资的采买、运输、储存、调拨、结算和核销等工作统一安排、统一协调、统一管理。

　　负责采购物资质量控制和物资供应流量计划、进度计划的编制，并监督实施。

　　负责大宗、主要物资采购招标文件的编制发放、招标会议组织、技术和商务谈判、合同签订以及物资采购招标的日常工作。

　　负责对供应商现场物资的质量检验与中间运输、办理物资供应的收发交接、进度款支付和货款结算手续。

　　负责物资核销、剩余物资回收工作，物资采购竣工验收资料的编制、管理、归档工作。

　　物资采购进度的控制措施物资采购进度计划是项目管理的重要内容，工程建设物资采购供应实行全面计划管理，所有设备、材料的采购、供应都按计划执行。采购计划包括采购进度计划、采购执行计划及实施方案、质量保证体系和质量保证措施、采购合同管理程序和措施、驻厂监造和出厂验收管理方案、催交催运管理办法、现场物资收发存管理程序、现场仓库和露天堆放场地的管理办法等。

　　采购进度计划管理原则和范围

　　本工程物资采购进度计划管理遵循全面规范、细致、可行的原则，充分发挥进度计划管理工作的规范和实效作用。

　　工程建设物资采购进度计划管理范围：即从工程项目准备工作开始，至物资采购完工报告

　　被批准结束。在此期间工程需用所有物资的采购、生产制造、加工、运输、中转仓储、分配调拨、安装使用、售后服务、剩余物资回收等均属于计划管理的范围。

　　采购进度计划管理的依据

　　1）审定批准的设计部门工程物资设计料表、图纸和有关技术文件。

　　2）设计、施工、采购工程进度计划等文件。

　　3）经业主批准确认的工程项目变更单、设计变更通知单和其他具有法定效能的文件等。

　　采购进度计划的控制方法

　　控制采购进度的基础资料是材料和构配件订购、加工、运送等各种活动记录的数据和相关文件信息。通过掌握的采购活动记录来计算采购完成情况，每一个采购活动计算结果可用一个百分数来表示其完成的实物百分比权重，而累计的总值就构成采购完成的权重总的百分比。

　　1）利用每个主要构配件和大宗材料项目的估价建立相关权重，组成进度的基础。

　　2）对采购物资进行分类管理，根据现场施工进度计划计算出物资（最早及最迟）进场计划日期。

　　3）将采购物资实际完成进度情况与计划进度进行对比分析，找出差异、及时调整与控制计划的执行。

　　物资的采购方式业主一次性以EPC总承包模式发包给总承包商后，属于EPC总承包范围内的采购利用公司内部招标平台，主要大宗物资采用邀请招标方式采购；小型非关键物资、批量较小且零散的设备、材料和应急物资采用谈判、询价采购方式进行采购。

　　物资采购过程的质量监督和控制为确保项目所用物资的质量符合订货合同的规定要求，避免由于质量问题而影响过程建设，采购部将做好材料设备制造过程中的检验和中间监制工作。

　　工程项目物资采购实行“谁采购、谁负责”的质量责任制。采购物资出现质量问题，应按照权责对应的原则，追究相关单位和人员的责任。采购物资严格执行经批准的设计文件等相关标准，实行标准化采购。

　　按照合同约定，对需要进行质量检验、进场复检的物资，委托质量检测机构进行检验，检验不合格的，不得入库和使用。

　　对所有的测试证书和相关的文件进行收集存档，并在工程竣工验收前汇总资料。物资运输的质量控制物资主要采用公路汽车运输至施工现场临时仓库，部分应急物资采用航空运输件发至施工现场临时仓库。货物运输的包装要求1）结合货物的状态特性及运输条件，选用适于装运条件的包装材料，保证货物在运输中完整无损。2）防止货物在运输过程中水湿、污染、散失而受损。3）防止货物因震动、冲击而受损。4）保证安全装卸和操作简便。5）在货物或包装上标记好包装标识。接货、交货工作方案1）严格按公司规章制度，执行货物入库查验手续。2）根据采购计划、入库预报告，做好入库准备工作。3）货物在储存时，划区存放，标识完整。六、施工管理施工概况施工验收执行的主要法律法规、施工规范、标准及强制性标准1）《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013）；2）《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2015；3）《电器装置安装工程电缆线路施工及验收规范》GB50168-2006；4）《电气装置安装工程低压电器施工及验收规范》GB50254-2014；5）《电气装置安装工程电器照明装置施工及验收规范》GB50259-96；6）《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》GB50169-2006；7）本工程施工承包合同、施工图纸及设计文件要求和工程设计要求；

　　8）国家、行业颁布的有关施工技术、环保、安全质量验收规范、标准、法规文件。

　　验收范围：包括北兴街（兴发路-塔桥路段）、朝兴路（北兴街-朝阳路段）沿街36幢建筑楼宇合同标的、设计施工图的所有施工内容。

　　施工工期：本工程开工时间为2019年11月11日，实体完工亮灯时间为2019年12月30日。经现场亮灯试运行，工程实体试运行正常，今报呈建设单位组织竣工验收。

　　主要施工内容：有23台照明配电柜、191套投光灯、1425套洗墙灯、362套星光灯、328套壁灯、7套投影灯、190个开关电源、13台控制设备及其配管配槽、配线配缆和灯光智能控制系统的安装调试工作。

　　XXXX街二期夜景亮化工程完成工程量清单一览表

　　序号

　　项目名称

　　1

　　照明配电箱

　　2

　　LED投光灯36WDC24V

　　3LED洗墙灯24WDC24V1000mm

　　4LED洗墙灯12WDC24V500mm

　　5LED洗墙灯8WDC24V300mm

　　6

　　LED星光灯3WDC24VRGBW

　　7

　　LED单向壁灯9WDC24V

　　8

　　LED双向壁灯18WDC24V

　　9

　　LED投影灯100WAC220V

　　10

　　LED投影灯1000WAC220V

　　11

　　350WDC24V开关电源

　　12

　　主控机DMX512系统

　　13

　　MR100*50铝合金线槽

　　14

　　MR50*50铝合金线槽

　　15

　　MR40*30铝合金线槽

　　16

　　MR20*20铝合金线槽

　　17

　　YJV-5*6电力电缆

　　工程量23台191套1320套55套50套362套151套177套6套1套190个13台100米460米3400米1400米230米

　　施工部位XXX街、XXX路沿线建筑立面挂墙安装

　　38幢沿街建筑楼宇屋顶平台上安装

　　备注

　　38幢沿街建筑楼宇天际线外墙上安装

　　38幢沿街建筑楼宇外墙立面（上部）安装38幢沿街建筑楼宇外墙立面（中部）安装38幢沿街建筑楼宇外墙立面（下部）安装

　　30#建筑顶部安装18#建筑顶部安装各类灯具的低压适配电源装于屋顶隐蔽处星光灯动态变化控制器装于建筑外墙侧建筑外墙立面主干线缆配槽建筑外墙立面主干线缆配槽建筑外墙立面支路线缆配槽建筑外墙立面支路线缆配槽配电柜进线主电缆

　　18

　　YJV-3*4电力电缆

　　3400米

　　配电柜出线回路配缆

　　19

　　RVV-2*4电线

　　3800米

　　灯具供电低压回路配线

　　20

　　超五类双绞网线

　　1500米

　　LED星光灯灯具弱电控制系统配线

　　施工进度管理在现场控制方面，项目部根据现场施工条件、合同约定的开竣工日期等实际情况，组织设计、采购和施工人员共同商议、积极配合和相互支持，形成最优网络进度计划；在关键路径狠下功夫，对非关键路径，合理安排资源支持关键路径工作。

　　在总进度计划的基础上，进行WBS分解，将任务分解到每月、每周乃至每日中，同时明确机械设备、劳动力等资源投入的相关目标。在施工过程中，运用PDCA循环工作方法，每天与相关岗位、专业、班组负责人召开施工例会，根据既定计划进行对比，并要求责任人及时采取相应措施进行纠偏。

　　施工质量管理项目管理部一方面建立质量管理办法、质量检查与考核实施细则、质量奖惩办法等质量管理制度，严格按照设计图纸和施工工艺进行施工管理。另一方面加强质量教育培训，组织现场管理人员利用休息时间每周举行一次业务学习活动，针对本工程施工技术进行学习，使现场人员懂规范、精实施、会管理。就施工质量管理情况简报如下：

　　主要材料、构配件、设备的出厂合格证明和复试情况

　　1）本工程进场主要原材料有铝合金线槽、电线、电力电缆、灯具、开关电源、控制器、配电柜、智控设备等十余个品种。我项目部依据招投标文件约定，进场主材投光灯、洗墙灯、点光源灯具品牌为“XXX”，LED芯片品牌为“XXXX”，电线电缆品牌为“XXXX”，配电柜元器件品牌为“XXX”，智控设备品牌为“XXX”，开关电源品牌为“XXXX”。进场材料品牌均符合招投标文件要求，并上报监理、建设单位审批。

　　2）所有进场原材均有出厂合格证、质保单、检验报告等，符合招投标文件、技术标准和规范要求，并经监理单位验收后投入使用。按原材进场批次，共有9份工程材料进场报审表。

　　3）按材料进场规范要求，在监理单位见证下现场取样电线1组、电缆3组送检第三方试验室；共出具4份检测报告，检测结果均满足规范要求，结论均为合格。

　　施工过程中的功能性试验检测情况

　　本工程主要部位的功能性试验检测情况可划分为四项内容，分别为电缆绝缘电阻测试、漏电保护器模拟动作试验记录、接地电阻测试记录、电气照明全负荷试运行记录。

　　1）电缆绝缘电阻测试：现场监理工程师旁站，采用ZC25B-2500V兆欧表现场抽检电缆。共有1份电缆敷设及绝缘电阻测试记录，测试结果均符合规范、标准要求。

　　2）漏电保护器模拟动作试验记录：按施工图纸设计要求，监理工程师旁站检测漏电保护器模拟动作，共有1份漏电保护器模拟动作试验记录，测试结果均符合规范、标准要求。

　　3）接地电阻测试记录：本工程照明配电柜、灯具等电气接地电阻设计值为≤4Ω，监理工程师旁站采用EC-8型接地电阻测量仪现场抽检实测。共有1份电气接地电阻测试记录，测试结果均符合设计、规范、标准要求。

　　并委托第三方检测机构对照明配电柜、灯具的接地电阻进行检测。现场抽检实测23个检测点，共出具1份电阻检测报告，结论均为合格。

　　4）照明全负荷试运行记录：所有照明灯具通电亮灯试运行，按时间阶段和区域划分现场抽检记录。共有电气照明全负荷试运行记录1份，符合设计、规范、标准要求。

　　依据第三方检测机构出具的检测报告和现场监理旁站实测记录，本工程施工质量、使用功能均能满足设计及规范要求，工程主要部位的功能性试验检测评定为合格。

　　主要工序及部位工程质量情定情况

　　本工程为1个亮化工程单位工程，1个分部工程，分部工程为室外电气安装工程。

　　室外电气安装工程分部工程共有8个分项工程，分别为成套配电柜安装、梯架/托盘和槽盒安装、电缆敷设、管内穿线和槽盒内敷线、电缆头制作/导线连接和线路绝缘测试、普通灯具安装、接地装置安装、建筑照明通电试运行分项工程，合计抽检28个检验批。

　　单位工程合计1个分部工程，8个分项工程，28个检验批，主要工序及部位工程质量评定均为合格。

　　单位、分部、分项工程划分一览表

　　单位工程分部工程

　　分项工程

　　检验批质量评定

　　成套配电柜、控制柜(台、箱)和配电箱(盘)安装

　　4

　　合格

　　某某某XXXX室外电气

　　项目

　　安装工程

　　梯架、托盘和槽盒安装电缆敷设

　　管内穿线和槽盒内敷线

　　4

　　合格

　　4

　　合格

　　2

　　合格

　　电缆头制作、导线连接和线路绝缘测试

　　4

　　合格

　　普通灯具安装

　　6

　　合格

　　建筑照明通电试运行

　　2

　　合格

　　接地装置安装

　　2

　　合格

　　合计

　　28

　　合格

　　安全文明施工管理我公司中标签订施工合同后，成立了工程EPC项目经理部，确定了安全文明施工管理目标。项目经理部配备了8名施工现场管理人员，主要岗位人员均持证上岗，且从事过多个亮化工程的管理工作，具有丰富的施工经验和较强的责任意识。

　　各项安全生产指标完成情况

　　1）工伤事故：无轻伤事故发生，重伤0人，死亡0人。

　　2）交通事故：一般场内交通事故0起，没有发生重大以上交通事故。

　　3）机电设备事故：经济损失2000元以上机电设备事故0起，没有发生重大机电设备事故。

　　4）火灾事故：火灾事故0起。

　　5）重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故：一般环境污染和垮（坍）塌事故0起，没有发生重大环境污染事故和重大垮（坍）塌事故。

　　6）职业卫生事故：职业卫生伤害事故0起。

　　7）事故隐患整改率达100%。

　　安全生产管理情况

　　1）编制施工现场安全生产组织网络图，设立专职安全员；建立施工现场安全管理制度，签订安全生产责任书。

　　2）编制报审施工临时用电专项方案，对施工现场临时用电组织验收并作技术交底，按月计划组织进行施工临时用电检查活动。

　　3）做好施工现场安全防护技术交底，按计划组织进行安全防护用品检查活动。

　　4）做好施工机械维修保养记录，按计划组织进行施工机具检查活动。

　　5）项目在施工前，对所有施工人员进行了详细筛选，同时对所有特殊工种均做到持证上岗。随着施工阶段的变化和人员增减，项目不断组织员工进行安全及文明施工学习，对入场人

　　员进行了“三级”安全常识教育培训，经考试合格后方可上岗，严格各项安全技术交底。

　　文明施工管理情况

　　1）对现场施工车辆、设备进行维护保养，确保设备运行安全可靠，对现场垃圾及时进行清理，确保现场文明施工。

　　2）加强施工道路的维护工作，确保施工道路畅通。

　　3）做好消防安全工作。加强对所辖区域的机电设备、用电、仓库等安全管理工作，定期检查、维护，确保防火措施落实、消防设施充足有效。

　　4）做好施工现场环境管理工作。施工现场材料堆放整齐，工完场清，禁止乱丢各种废物，保持场容整洁、卫生。

　　工程变更联系单、监理通知单及整改完成情况我项目部已完成合同标的、施工图纸的全部施工内容，施工中严格按合同、施工图纸及规范要求进行施工，无工程变更联系单、遗留整改问题。

　　七、费控管理项目设计、采购、施工等各个阶段确保项目实际发生的费用控制在投资造价范围内，并力

　　争取得最优的经济效益和社会效益。

　　设计阶段

　　按照招投标文件和合同约定专业深化设计，为有效控制项目费用，本项目首先按照批准的费用目标值控制初步设计概算，再按照初步设计概算控制施工图设计预算，参照类似项目的投资控制经验，进行投资切块，保证各区块设计均达到预定使用功能和效果。

　　采购阶段

　　设备费、材料费在本项目的建筑安装工程中约占造价的65%，因此再采购过程中，引进竞争机制，展开设备、材料的竞价谈判工作，保证产品质量，降低工程造价。费控管理人员随着进展情况深入施工现场和市场，掌握施工情况、材料规格型号、价格行情，力争获得第一手资料，有效的控制工程费用。

　　施工阶段

　　严把变更关，实行“分级控制、限额签证”的制度。本工程在施工过程中严格按图纸施工，无工程变更联系单。

　　综上所述，本工程采购招标预算为220万元（其中设计费8万元，工程费212万元），EPC总承包中标合同金额为168万元（其中设计费8万元，工程费160万元），本工程建设投资金额未突破工程采购招标预算。八、工程档案管理情况

　　施工过程中我项目部按《建筑工程资料管理规程》，设专职资料员对施工过程的全部资料进行记录、收集和整理归档。与建设、监理单位密切配合，随着工程的进展，双方共同对资料进行检查、核对和确认。目前，施工资料完整、齐全。九、单位工程质量评定

　　工程设计质量评定工程设计质量符合现行设计规范、规程和有关政策、法规要求。工程施工质量评定工程施工质量符合现行法律、法规的规定，符合规范要求；工程保证资料齐全，符合工程建设的标准及强制性条文规定；实体质量符合设计图纸要求，符合使用功能要求；观感质量综合评定为“一般”，自评工程达到《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB-50300-2013）“合格”标准。十、结束语本项目通过EPC总承包模式进行建设，在建设、监理的大力支持和紧密配合下，严格按照工程施工质量规范要求，科学安排调度、强化责任管理，顺利地完成了本工程的全部施工内容。今，报呈建设单位组织竣工验收。敬请参加本次竣工验收的各位领导、专家，对我们提出宝贵意见，以利于我们在今后的工作中进一步完善。

　　（章）2020年01月14日

　　附件夜景亮化效果照片

　　

篇四：EPC工程项目经理总结

　　EPC总承包项目经营管理总结

　　一、EPC合同签订时期的财务管理1、预算管理制定2、纳税筹划管理3、加强合同签约审核

　　二、EPC合同执行过程的财务管理1、强化资金控制、确保工程进度2、及时回笼资金，减少坏账损失3、控制各项费用，节约项目资金4、强化风险意识、维护自身权益

　　三、境外EPC合同的财务管理1、充分认识境外EPC合同面临的各项财务风险2、加强境外EPC项目的财务风险管理⑴汇率风险的管理⑵通胀风险的管理⑶垫资风险的管理3、建立海外总承包项目风险管理体系

　　EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，

　　EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法二、EPC合同签订时期的财务管理

　　4、预算管理制定预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。

　　（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按年度来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

　　2、纳税筹划管理财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。3、加强合同签约审核总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。二、EPC合同执行过程的财务管理1、强化资金控制、确保工程进度在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。5、及时回笼资金，减少坏账损失EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。6、控制各项费用，节约项目资金建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失

　　

篇五：EPC工程项目经理总结

　　2019年年度工作总结

　　2019年即将结束，项目部在公司的正确领导下，认真执行各项规章制度，努力改进工作中存在的不足，圆满完成了年初制定的进度计划及工作目标，并取得了一定的成绩。为总结经验，找出不足，更好地做好明年的工作，提高自己的业务水平，现将本年度工作情况总结如下：一、本年度工作完成情况：

　　我项目部施工的XXX项目总建筑面积XX㎡，包含住高层宅楼X栋、商务办公楼X栋、沿街商业楼X栋、幼儿园X所及室外配套绿化等。

　　截止目前，XXX楼主体已全部封顶，XX楼主体验收全部完成。

　　项目部积极与勘察、设计单位以及建设、项目管理、监理、跟踪审计等单位进行沟通对接，保证项目各项工作顺利进行。二、工作经验及存在不足：

　　（一）、明确目标：目标管理是项目管理的核心。一年来，由项目部组织全体管理人员依据施工合同要求结合公司下达的年度工作任务及工程实际情况，确定各项管理（质量、进度、安全、成本及现场文明）目标；

　　（二）、合理组织，责任明确：针对项目管理目标，根

　　据项目部人员具体情况及工程要求，对所有管理人员进行了明确分工，工作任务落实到人，始终做到各项工作时刻处于受控状态，并避免了相互推诿扯皮现象；

　　（三）、坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针：根据上级主管部门文件要求，建立完善并落实“四项安全制度”及安全生产“三到位”工作。始终本着为企业负责，为他人负责，为自己负责的态度进行安全管理，利用各种形式组织全员培训，努力提高全员安全意识；对容易发生安全问题的部位、工序实施重点监管，加大对施工现场及机械设备的巡检力度，确实做到先安全后生产。

　　（四）、质量管理：为确保各分项工程均能达到质量验收标准并杜绝质量通病的发生，施工过程严格执行事前、事中、事后过程的控制，施工前进行详细的书面技术交底，施工过程中做好现场指导，重点部位及关键工序跟踪旁站监护，工程完成后立即进行检查分析，对发现的问题和不足及时进行纠偏，确保质量目标的实现。

　　（五）、工期控制：根据施工合同要求及公司下达的年度生产任务计划，对所有施工项目进行汇总，制定工期倒排计划，确定了每道工序的最早开始时间及最晚完成时间，再对各项工作进行细化分解并落实到各班组。

　　（六）、成本控制：对进场材料的质量及数量进行严格检查计量，提高材料利用率，个别材料实行定额发放，所有分

　　包施工项目价格经考察对比后报公司审批招标确定施工队伍；

　　（七）、现场文明及扬尘治理工作：该项目工期长，现场东西高差大，主体施工期间各工序交叉，材料种类多、数量大，现场文明管理困难较大。根据公司要求，项目部设专人负责现场管理工作，对现场进行合理布置，加工场区及成品堆放区合理划分，达到规范、美观。

　　当前，扬尘治理工作已提升至政治高度。根据各级主管部门的要求及日常检查容易出现的问题，项目部积极应对，设立专人进行管理，每天定期进行道路洒水、现场喷淋；对场区内的余土及时检查并覆盖，保证不露一寸裸土，坚决杜绝工地扬尘现象。

　　（八）、严格班前会召开制度：施工期间项目部每天早6：30召开全体管理人员及班组会议，总结昨天工作落实情况，并对当天各项管理工作进行安排，宣贯学习公司及各级主管部门文件及有关新标准新规范。

　　(九)、工作中存在的问题：1、服从领导安排，认真履行本职工作，对施工过程中

　　遇到的重大问题及处理不了的问题及时汇报领导；2、加强日常学习，努力提高自身业务水平；3、提高组织管理能力，加强团队建设，增强集体荣誉

　　感。

　　三、明年工作思路及工作计划：（一）带领项目部全体人员积极响应公司号召，严格遵守公司一切规章制度，圆满完成公司交给的任务。（二）加强业务学习，认真贯彻上级文件精神，不断提高自身管理水平，坚持不懈地努力学习各种理论知识，并用于指导实践，以便更好的把握建筑、规划的发展的发展规律和发展趋势，适应行业发展的需要。（三）提高自身沟通能力，积极配合有关部门，对更好的完成公司交给的任务奠定基础。（四）加大安全管理力度，落实安全管理制度。安全生产应该始终摆到首位，安全生产始终贯穿于整个施工过程中，公司领导对安全工作高度重视，配备专职安全员进行现场巡视，并定期培训学习安全知识，树立全员安全意识。下一步工作将进入装饰专修工作，同时新开工程进入基础及主体施工阶段，我们将对施工现场用电进行彻底排查，同时对现场个别部位安全防护不及时、工人无证上岗等现象进行彻查，真正做到防微杜渐，真正把安全工作做到实处。（五）合理安排工序，严格质量管理。

　　作为项目管理者，在注重施工方案和保证措施的前提下，应该加强生产进度的控制。日常管理中，我主要从以下几点入手：

　　1、制定施工计划，加强控制，确保施工进度按计划落实；

　　2、加强施工组织，落实材料、资源到位，保证项目生产顺利进行；

　　3、加强责任到人，保证施工进度有效进行。四、结束语2020年即将到来，通过对本年度工作的总结，肯定成绩，找出不足。在新的一年里，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展做出更大贡献。

　　XX项目部XX

　　年月日

　　

篇六：EPC工程项目经理总结

　　工程总承包的深化设计优化问题作为设计总承包的核心问题对设计的优化或深化设计重要性不言而喻可以说是最重要的一环这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑才能达到最大的设计优化实现最大利益在实际操作过程中设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因没能达到这一要求

　　EPC工程总承包管理经验小结

　　EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：施工前的准备：1：工程总承包模式＊2：总包商的融资策略与项目资金管理3：工程总承包投标策略＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理施工过程的工作：☆1：工程总承包的深化设计管理☆2：工程总承包中的分包商管理3：工程总承包项目的风险管理☆4：工程总承包的采购管理5：总承包的组织管理体系我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：1：工程总承包的商务谈判与合同管理在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。

　　2：工程总承包的深化设计优化问题作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。4：工程总承包的综合管理问题工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。

　　

篇七：EPC工程项目经理总结

　　如何做好一个EPC工程总承包项目经理

　　如何做好一个EPC工程总承包项目经理

　　(一)项目经理职责

　　在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。

　　1合同管理，满足合同要求

　　项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。

　　2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调

　　项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。

　　3满足业主及项目的特殊要求

　　一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。

　　4项目进度、费用、质量控制

　　项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准(BCWS)，对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查，实行有效控制。

　　5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案

　　对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。

　　6项目实施全过程的管理

　　项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。

　　(二)项目初始阶段工作

　　项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。

　　1研究、熟悉合同文件

　　工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同

　　研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。

　　2组织好与业主开工会议(KickofMeeting)

　　业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。

　　3确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)

　　4编制好项目计划

　　项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。

　　5编制开工报告，组织好项目开工会议

　　项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。

　　6发表项目设计数据和开展工艺设计

　　必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。

　　7发表项目协调程序

　　项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。

　　8审核、确定初期控制投资估算

　　项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。

　　9做好初步项目进度计划

　　项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。

　　10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划

　　设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。

　　(三)项目实施阶段工作

　　项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。

　　

篇八：EPC工程项目经理总结

　　14负责项目分包的后勤管理工作项目管理的程序应依次为选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部编制项目管理规划大纲企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书目经理部编制项目管理实施计划进行项目开工会前的准备项目实施期间按项目管理实施计划进行管理在项目竣工验收阶段进行竣工结算清理各种债权债务移交资料和工程进行经济分析做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺项目经理部解体

　　目录

　　目录............................................................................................................................................................1第一章EPC的概念..............................................................................................................................2第二章组织结构...................................................................................................................................3第三章各个方面的管理........................................................................................................................8

　　第一节设备材料管理.....................................................................................................................8一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位....................................................8二、EPC总承包项目设备材料管理......................................................................................9三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源.............................................................11

　　第二节前期财务工作..................................................................................................................13一、国际工程承包项目前期财务工作的重点...................................................................13二、项目投标报价阶段的财务工作..................................................................................15

　　第三节总承包的风险..................................................................................................................18一、EPC项目的风险成因....................................................................................................18二、EPC项目的风险管理....................................................................................................20

　　第四章注意的问题.............................................................................................................................23一、正确理解EPC总价固定的含义..........................................................................................23二、总包合同中随机备件等的确定...........................................................................................23三、总分包合同的支付及其衔接...............................................................................................25四、履约保函的有效期及临时验收起点问题..........................................................................26五、国内实行EPC项目的问题和对策......................................................................................27

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　　六、国际EPC项目注意的问题和对策......................................................................................32第五章总承包的战略.........................................................................................................................34

　　一、中建八局实施工程总承包的现状.......................................................................................34二、培育和推广总承包管理模式的具体措施..........................................................................35三、加强总承包合同管理，提高履约能力...............................................................................38第六章成功案例经验总结...........................................................................................................41一、项目实施举措........................................................................................................................42

　　1、人才本地化和劳动力本地化。.....................................................................................422、加强与当地咨询队伍的合作与配合。.........................................................................423、加强分包管理与协调工作。..........................................................................................434、加强现场材料管理。......................................................................................................435、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。............................................................446、加强索赔工作。..............................................................................................................44二、实施的经验和体会................................................................................................................441、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。................................................442、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。.....................................................................453、加强项目管理研究，规范项目管理流程。.................................................................455、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。............................................................46

　　第一章EPC的概念

　　所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和

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　　调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。

　　从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

　　第二章组织结构

　　1.项目经理

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　　项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

　　项目经理主要工作任务1)在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职责。1)负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子2)负责项目的资源组织与调配(包括人力、物资、资金等)，制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。3)审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。4)负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。

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　　5)定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转自项目管理者联盟

　　6)负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

　　2.现场经理(总工程师)

　　现场经理直接向项目经理汇报。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章

　　现场经理的主要工作任务

　　1)领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。

　　2)参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。

　　3)参与分包的招标工作。协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。

　　4)授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子

　　5)领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。

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　　6)领导项目所有技术信息的管理工作。3.采购经理

　　采购经理负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。

　　采购经理的主要工作任务1)在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。项目经理圈子2)按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。3)在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。4)当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。5)根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。bbs.mypm.net6)选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。7)编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签订。8)组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

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　　9)会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。10)编制采购完工报告。4.安全总监安全总监的职责1)是独立的安全控制单位，向控制经理汇报，必要时直接向项目经理汇报。项目经理圈子2)负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。3)享有包括停止施工的控制权力。4)负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。组织每周安全例会与每周安全检查。www.mypm.net5)负责工程施工和临时设施的安全验收工作。监督施工过程的安全防护措施落实，安全隐患的整改。6)依据项目安全管理体系文件开展安全控制工作。确保施工环境的安全性。依据方案检查脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的安全状况。职业安全卫生体系的管理与监督责任部门。7)负责安全资料的收集和整理，并控制安全物资、用品的使用。8)负责项目的保卫工作，负责项目进出场物资和人员的检查。

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　　9)项目安全防护方案的编制。

　　10)对整个工程施工现场的环境保护和文明施工工作进行指导和控制。www.mypm.net

　　11)依据项目环境保护体系文件开展环境保护工作。控制施工噪音排放达标，确保施工环境干净、整洁、无污染。监督施工过程的环境保护措施落实。training.mypm.net

　　12)负责安全事故的调查及事故报告的整理。

　　13)负责施工现场消防预案的编制及消防设施的使用管理。

　　14)负责项目分包的后勤管理工作

　　项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。

　　第三章各个方面的管理

　　第一节设备材料管理

　　一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位

　　设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。

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　　EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。

　　从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败;从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运;设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。

　　二、EPC总承包项目设备材料管理

　　在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。项目管理培训

　　设备材料的管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变的复杂，从而需要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现。

　　1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表(包括技术要

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　　求)，由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。

　　1.2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。

　　1.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。

　　1.4、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟

　　1.5、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出采购进度计划方案(包括请购单提出的时间，经设计部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批淮)。

　　1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。

　　1.7、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。

　　1.8由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关工作

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　　根据本项目编写物资采购的流程：

　　1、

　　2、

　　3、

　　4、

　　三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源

　　管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外：对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。

　　1.控制材料余量

　　每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3-1%(合同总价)是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足(如对≤DN25的阀门采购余量为5%;>DN25≤DN100采购余量为2%;>DN100采购余量为1%)、设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。

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　　该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议-在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。

　　2.严格采购合同管理及费用控制

　　由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。blog.mypm.net

　　该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件(包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。

　　3.退库管理

　　项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。

　　总之，随着EPC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂,使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重,工程项目的风险愈来愈大。为此,对工程项目

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　　设备材料管理进行深入研究,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。

　　第二节前期财务工作

　　国际工程总承包项目前期财务工作的好坏不仅直接关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要的作用。

　　随着我国实施“走出去”战略的推进，国际工程总承包项目呈现出一些新特点，对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前的新课题。

　　一、国际工程承包项目前期财务工作的重点

　　国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。

　　一、项目信息追踪阶段的财务工作,财务部门可参与项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目，提出参考意见或建议。

　　二、项目立项阶段的财务工作,经过对项目基本情况的调查分析判断，如业主有迫切的需求实施该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目的融资产生浓厚兴趣，且本公司在该行业具有一定竞争优势，则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目的可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成公司前期投入的损失。

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　　三、项目考察阶段的财务工作,项目正式投标前，项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。受考察经费的制约以及对财务工作认识的不足，以往财务人员一般不能直接参与项目的前期考察，且有的财务人员受外语水平限制，不愿主动参与出国考察，实践证明，财务人员参与项目前期考察有诸多好处。

　　第一有利于对工程所在国的政治、经济、文化、法规等做出更准确的判断。财务会计可与业务部门共同收集分析相关信息，包括：工程所在国的政局稳定性、经济政策的开放性、法律法规的完整性、国家经济发展计划、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及与中国的友好程度等，这些对需要我方提供融资的项目尤为重要。以上信息可通过走访我国驻外使领馆、当地中资公司、项目业主，以及查阅当地政府公告取得，也可通过互联网查询工程所在国背景资料。

　　第二有助于了解工程所在国的外汇政策、金融环境，为项目实施打下坚实的基础。比如，应首先重点了解考察工程所在国外汇管理制度，特别是对外汇的汇入、汇出的限制条款。实行外汇管制的国家，通常会对利润的汇出有严格的限制，不仅要求出具完税证明，而且需交纳一定比例的利得汇出税。

　　其次是对银行等金融环境的考察。财务会计通过走访工程所在国主要银行重点掌握：1、银行的实力和背景、管理情况、办事效率、各项手续费的收费水平等情况，应特别关注与中国有过业务往来的银行，并基本确定一家备选合作银行。2、当地货币价值的稳定性、与世界主要货币的挂钩程度、是否可自由兑换等。如该国货币属于软货币，则要高度警惕汇率风险，认真分析近几年当地货币对美元或欧元的汇率，以及未来发展趋势，了解当地银行有无相关避险产品等；考察货币的利率水平，是否存在利息税等。如业主以当地币支付全部或部分工程进度款，应在项目收益预测外汇风险的计算中，予以充分考虑。

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　　第三对项目所在国关于工程承包业务的相关法律、法规进行了解。如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等，要注意法律上对外国公司限制条件，是否需要在当地注册项目公司，外国公司在当地注册的程序以及条件，此外还有对外籍劳工的限制等。

　　对各类法规的了解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外，还可直接去当地会计师事务所、税务部门进行咨询，必要时支付一些咨询费用，以获取工程所在国注册会计师的意见。如2002年非洲某国对所有工程项目开征3%的预缴所得税，即业主从每次计量支付工程价款中扣除3%，替承包商代扣代缴税务局。实施几个月后，笔者所在公司参与投标一条69公里的公路项目。如何理解和看待预缴所得税问题，参与投标的公司各持己见，有的公司认为此税退回无望，在投价中直接加上3%的预缴税款；有的公司认为此税的扣除使得项目现金流更为不利，因而相应地提高了融资成本。笔者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税的可能性，前往当地会计师事务所请教了税务专家，得到了积极的答复后，又直接咨询了该国国家税务总局主管税务的官员，也得到了在一定条件下可以办理免税或将来抵扣的答复，于是公司决定在报价时不考虑此税的影响，并最终以一个微弱的价格优势中标该项目，而后又成功地办好了项目免税手续，经计算该项目因免税而预先收到的工程进度价款所取得的银行利息收入就超过30万美元。实践证明，财务人员发挥积极作用不可低估。

　　第四，对项目现场的考察保证了财务会计对项目成本预算的预见性。在现场考察时，工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检的各项税费、当地物价水平如水电费等因素都应列入调查的内容，一并了解记录。

　　二、项目投标报价阶段的财务工作

　　1.资审文件财务部分的编制。参与投标的公司一般需要通过项目业主的资格预审，其财务部分的内容很重要，往往包括最近三年经审计的财务报告，主要业务往来银行出具的资信证明，项目财务经理的个人履历等。财务部门应确保提供资料的完整性和及时性。

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　　2.投标保函的审核开立。财务会计应对照投标保函格式，仔细阅读标书中商务部分有关条款的描述。特别需注意保函的开立方式、生效时间、失效条件等关键内容。属于联合体共同投标的，应与业主明确是否接受联合体各自按一定比例所开立的保函，分清双方职责。如果所投标工程项目标的超过500万美元，则可根据财政部、商务部《国外工程保函风险专项基金管理暂行办法》的规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理相关支持手续，到中国银行申请使用该专项基金，以减少银行保函额度的占押。此外，还应注意开立的时间，并与银行商定保函费率，如需转开，应与考察阶段确定的备选银行联系，协定转开费率。

　　3.项目融资方案的策划。国际工程承包项目，特别是大型项目，业主往往有融资的需求，要求承包商提供具有竞争力的买方信贷方案；或者要求承包商带资承包，以BT、BOT等形式实施项目。财务人员应根据业主需求、项目特点、公司在融资中的定位等，为项目融资方案出谋划策，明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案。

　　4.合作伙伴的确立。为了承揽超大型国际工程总承包项目，越来越多的承包商采取强强联合的策略，与其他公司组成“联营体”，发挥彼此优势，投标、中标、签约并实施项目。在投标前“联营体”应签订协议，明确各自的责任权利和义务。财务人员应配合业务人员参与协议的磋商及拟定，双方财务应审核协议中有关财务部分的内容及可操作性，增强彼此的信任和理解。

　　5.正式报价。对外报价需要集合公司相关部门的专业人员智慧，发挥各自的专业优势来共同完成，该阶段是决定项目能否中标的关键阶段。财务会计应根据项目需求与业务部门协作完成项目现金流量表的编制，如项目涉及多币种，则应按不同币种分别编制；需提供汇率、利率以及银行各项收费的基础数据；如需要融资，则应计算出融资成本。随着人民币对美元的持续升值，如何选择项目币种（有些业主提供多币种由承包商选择），如何确定各种货币之间的比价，是一个难题。需要财务会计掌握国际金融知识，时刻关注汇率市场的变化，

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　　广泛咨询外汇专业人士，做出准确判断。去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来结算的货币可选择美元或欧元，要求我方尽快确定的要求，财务人员立即向几家大型内外资银行外汇部门进行咨询，并根据以往积累的经验迅速做出判断，提出选择欧元为签约货币，且建议在计算报价时欧元与人民币的比价确定为1比10。做出这一判断，并提供比价折算基准主要是基于以下几点考虑：

　　第一，大多数金融机构预测欧元在2006年第四季度及2007年上半年相对美元会处在升值通道内；

　　第二，财务会计分析欧元对美元的波动性短期内应大于人民币对美元的波动性，所以未来必然存在着某一个好的兑换点位，可以运用远期结汇锁定汇率风险。该项目于2006年11月签约，合同金额为2.7亿欧元，而对欧元汇率走势的准确判断，使得项目通过几笔远期及超远期结汇合约，锁定了欧元兑换人民币的比价。

　　合同签约及生效阶段的财务工作,如果业主确定本公司作为中标单位，则项目进入签约及生效阶段，财务人员需参与合同相关条款的谈判，协助签订融资协议，及时开立项目预付款保函和履约保函，力促合同早日生效。并确保过好以下“三关”。

　　第一，合同谈判关。财务会计应参与合同商务部分中相关价格条款、支付条款、保函条款的谈判，同时协助完成其他商务条款的谈判。

　　第二，签订融资协议关。如果项目业主为融资协议主体，财务人员应配合业主接洽提供融资的金融机构，协助签订融资协议，如果项目需使用出口买方信贷，则要财务人员与金融机构及时沟通、密切配合，争取早日签订融资协议；如我方为融资协议主体，财务人员应牵头与金融机构洽谈融资协议内容，争取到优惠的融资条件和利率水平；同时，按照国家规定办理出口信用保险的项目，财务人员与业务人员积极协作与出口信用保险公司洽谈投保事宜。

　　第三，合同正式生效关。财务人员应根据相关的合同条款及时对外开立预付款保函、履约保函，敦促项目业主早日开出符合合同规定的信用证或支付预付款，促使合同正式生效。

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　　项目经理博客

　　综上所述，财务人员应全面进入项目的前期工作，运用其专业知识，在

　　项目外汇、资金、融资、税务、成本费用分析与控制等方面发挥积极的作用，以提高项目的

　　整体报价水平，达到控制并降低项目合同执行期的各项风险的目的。

　　做好项目前期财务工作，是国际工程总承包新形势下财务人员的新课题。要解决好这一课题，不仅需要每个财务人员提高自身的综合素质，而且需要一支团结协作的专业化项目财务管理团队。这个团队的组建，需要每个财务人员不仅有较高的外语水平、过硬的财务专业知识，而且应各有所长，专业领域应覆盖到西方财务，项目所在国法律法规、税务、劳工保护，以及国际金融、项目管理等领域。唯有组建这样一支过硬的专业化团队才能全方位地做好项目前期工作，服务好项目，更好地迎接国际工程总承包项目开发、合同执行带给财务人员的新挑战

　　第三节总承包的风险

　　一、EPC项目的风险成因

　　总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力不足风险成因和心理风险成因。

　　（一）客观风险成因（1）自然灾害成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。（2）社会政治成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包

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　　商承担额外的责任，造成较大的履约风险。（3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不

　　承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，

　　必然使承包商承担额外支付的风险。③衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项

　　目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外因公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。

　　（二）道德风险成因（1）业主不付款或拖延付款。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地

　　废弃合同并宣布拒付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。

　　（2）分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。

　　（3）承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。

　　（三）技术能力不足或心理因素的风险成因由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原

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　　因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。

　　二、EPC项目的风险管理

　　一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、风险分析、风险控制和处理。

　　1、风险识别风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：（1）了解项目本身的一些情况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，对上述材料的分析，可以发现很多具体的风险成因。（2）风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变化。（3）风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等方法。2、风险分析

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　　EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行（1）政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；研究其与邻近国家的，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史与，分析国内政治斗争的发生及后果。（2）经济。考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算，建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等（3）市场。考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等。（4）业主。调查拟投标项目业主的情况（政府或私人的），了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其他项目的管理与支付的情况，研究业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求。（5）合同。研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明等等。（6）自然条件。调查拟投标项目的向现场条件，包括外部条件（如道路，供水，供电，通讯及交通运输等），地形，地质，水文，地震，气象以及周围的环境条件，特别要考察建设地区的自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。

　　通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。项目管理者联盟文章在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策。

　　3、风险控制和处理

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　　风险控制和处理的基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。（1）风险预防是指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。（2）风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承担的风险。

　　二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一部分风险。

　　（3）风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担，而降低单个主体承担的风险。

　　风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整一定时期内的风险损失率。

　　（4）风险自担是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。风险自担包括两方面的内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区别主要在于自保风险需要建立一套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因而企业可以采用直接承担风险的办法加以处理。

　　自保风险是指企业处理那些损失较大，无法直接摊入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外的风险损失，提取风险基金，并没有减少企业的风险，而是增强了企业承担风险的能力。

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　　第四章注意的问题

　　一、正确理解EPC总价固定的含义

　　很多人认为EPC项目是固定总价的合同，也就是价格不变的合同，所以要么在投标报价时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简单认为是固定总价而放弃了合同变更的权力。

　　其实所谓固定总价只是相对而言，一般国际EPC项目的土建工程价是基于业主给出的模拟工作量与单价的乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量的改变而改变；采购价格则是基于实现功能性描述承包商应提供的货物价值，当业主对功能要求发生改变、增加工作范围或对实现功能的设备提出特殊要求时，合同价格同样会发生变化。另外，EPC项目一般工期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化的可能。所以，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。

　　二、总包合同中随机备件等的确定由于EPC项目包含了设计、采购，也就是说在签订EPC合同时，尚未开始设计，业主只能给出项目功能性描述，而对于采购的具体范围、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这就给未来项目执行埋下争议的隐患。作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出承包商应尽的义务。这里最容易忽视也最易产生争议的是随机备品备件供货范围问题。因为在签订合同时尚未确定设备规格、型号及厂家，因而也就无法准确确定随机配件的名称、图号，于是一些业

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　　主就按照自己已有或参考项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范围。但总包商在签订EPC合同后会发现，通过设备招标确定的设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，可能出现以下几种情况：

　　其一，业主要求的备件在实际选用的设备中是不适用的；其二，设备中必须要带的备件在合同中没有列出；其三，合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。更有总包商在尚未与业主确定随机备件品种、数量情况下，就签订总包合同，自以为应该提供的随机备件数量得不到业主的认可，而业主要求的数量自己又实在难以承受，于是在合同执行过程中要牵扯很大的精力与业主协商备件问题，而业主往往采取拖延战术，使得总包商在项目执行期提心吊胆，无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来，最后本来有利可图的项目变为无利可图甚至亏损。大型EPC项目不仅备件问题较为复杂，专用工具、易耗品等的范围、数量同样必须考虑。如果这些问题没有弄清楚就盲目签约，势必带来潜在的项目风险。当然，作为EPC项目，签约时确实很难准确、科学地确定备件、专用工具及易耗品的名称、数量。但如何保证项目正常运营情况下双方的利益，是业主和总包商都要面对的问题。本人认为，在无法准确确定以上问题的情况下，总包商最简单的解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需的专业工具的提供（也可包括大修需要，由双方签约时确定），但在EPC合同中不列出具体清单、数量。以上这种方法可能难以令业主满意，因为有的业主希望通过EPC合同使自己获得更多的备件以将其列入项目建设投资，而减少今后运营的成本；或有的业主认为通过设备招标确定的备件价格有利于业主，希望以此价格多订备件；或有的业主欺负总包商的商务经验匮乏，在已确定合同总价后，再抛给承包商一个不容置疑的大的备件清单，备件清单采购成本甚至

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　　可能高达设备采购成本的30%，以此变相压低承包商价格应该说，只有保护总包商和业主双方利益的合同才是最佳的合同，也才能执行好。这就

　　要求总包商不能仅关注项目建设阶段，也应为业主考虑未来项目运营成本。为此，作为总包方在设备招标阶段，要充分考虑备件价格，可以把备件价格作为评标的一个主要因素，以避免设备投标方采取压低设备价格、抬高备件价格的不平衡报价，而使业主在以后采购备件时支付过高的费用。当然，如果签订设备分包合同时，业主愿意多采购备件，还可以通过供货范围变化而变更总承包合同或以业主与设备分包商另签备件合同方式予以解决。同时，对于业主备件采购价格的保护可以通过设备分包招标文件和分包合同予以明确。

　　三、总分包合同的支付及其衔接EPC总包合同中支付条款较为复杂，按时间划分，分为预付、中间付款、临时验收、质保期结束等阶段，每一个阶段付款又要满足该阶段付款的条件。特别是中间付款，涉及土建、设备供货、安装、培训等内容，相对更为复杂。因不同内容的支付受到不同支付条件的约束。同时，除预付款外的每次支付还涉及工作量的变更、工作范围的改变、价格的调节及罚款等引起的付款额的改变。故，除要求总包商在签约时准确理解支付条款的涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息外，还要具备准确计算每次应付款、按工期编制支付预算及及时提出合同变更并计算变更的能力。否则，即使完成或超额完成合同义务，总包商也未必得到应该得到的业主全部付款。另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究。有的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从而大大增加了分包造价。所以，总包商须清醒地认识到对自己的过度保护是需要付出成本代价的。只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果，来确定对自己最有利的支

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　　付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。四、履约保函的有效期及临时验收起点问题EPC总包合同对履约保函的有效期有不同的要求，一般把收到履约保函作为合同生效

　　的条件，当然如果业主担心总包方因合同价格过低或工程成本面临大增而放弃合同，也可能业主要求合同签字即生效，而放弃履约保函作为合同生效的条件。但无论是签约即一次提供履约保函还是分阶段提供履约保函，保函的有效期一般截至临时验收通过，也有直接至质保期结束。本人认为无论哪种方式，保函对业主的保护没有区别，但履约保函至临时验收，总包商在质保期开始时再出具质量保证保函替换履约保函对总包商来说相对更为有利。

　　而如何合理确定EPC总包商与分包商的履约保函有效期，更值得总包商研究。因为EPC项目涉及了设计、土建、设备、安装等不同工作内容，仅设备一项又分为静态、动态，可能分不同阶段向业主移交。故，若总包商在EPC合同中与业主只笼统地描述履约保函至项目临时验收的话，我们必然会问一个问题，项目是指整个工程吗？整个EPC项目由若干分项目组成，有些项目，如总工程包含的水厂、静态设备等在总工程还处于施工阶段就已提前移交给了业主，业主也完成了临时验收，如果总包方要求已移交给业主使用的项目分包商的履约保函至整个工程临时验收通过或保质期结束的话，显然分包商是不会答应的，因为不仅有质量保证过长问题，还牵扯付款节点问题。即便答应，分项目成本也将大大提高，不利于总包商。另外，大型EPC项目的设备交货期是按照安装进度的要求决定的，不同设备分包商的交货和设备安装进度会相差很大，有些甚至2-3年时间。设备的临时验收如何确定，是以设备安装调试完成还是以总工程临时验收完成，同样还涉及付款时间的问题。作为设备分包当然希望以设备安装调试作为临时验收点，而总包方或业主希望把设备临时验收放在总工程临时验收点，以减轻总工程质保期总包商的风险，以使其完全由设备分包商来承担，否则，在总工程质保期内，分项目质保期早已结束，谁来解决和承担质保期的问题，分项目质保期还有何意义。于是出现了两种情形，或者设备分包商不接受，或者即便设备分包商接受，总包方也将

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　　因此承担过高的分包成本。以上情形，若站在各自的立场，无论总包方还是业主都是正确的。但如何合理解决以

　　上问题，需要总包方在签订EPC总包合同及签订分包合同时整体考虑。本人认为，在签订EPC总包合同时应予明确，提前移交业主使用的分项目，将移交日定

　　为临时验收点，质保期以此开始计算，分包合同即可按此解决；在签订设备分包合同时，总包方也可明确分项目设备安装调试完成作为分项目临时验收起点，但质保期应截至总工程质量保质期结束，即相对延长质量保证期，但临时验收点的付款分包商可以接受，并且如可能总包商在此临时验收点完成全部付款，质保期以分包商再提供质量保函的方式以减少分包商对未回收付款风险及占用利息的计算，降低成本。

　　五、国内实行EPC项目的问题和对策

　　当然，对总包商来说，EPC项目中还存在一些其他需要总包商重视的问题。但本人认为对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决，但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大的潜在风险的问题，所以，不容忽视，一定要在签订总包和分包合同时予以解决一、外部大环境的影响

　　1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。

　　2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。项目管理者联盟文章

　　3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可

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　　能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

　　4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。

　　虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

　　5．政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。

　　二、企业内部软环境的影响1.建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。

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　　2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

　　三、重视项目法施工，忽视高层次总承包管理1.我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

　　2.我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。

　　3.项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章

　　4.对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国企业与国外承包商的竞争非常不利。

　　对策建议

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　　一、争取较好的外部环境1．建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

　　2．在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

　　3．加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

　　4．规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

　　二、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力1．组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标

　　控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。

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　　2．调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

　　3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

　　4．继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

　　5．建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

　　6．创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

　　也许EPC工程总承包把ProcurementManagement改成PartnershipManagement会更容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中，总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商

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　　也慢慢转变成项目的合作伙伴。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。

　　六、国际EPC项目注意的问题和对策

　　1.中国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直是中国企业的弱项;营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有很大不同;而项目管理面向过程，是前两者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法，把企业的战略设想和服务成果落到实处。我国工程公司的项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。

　　2.项目管理要实施主体多元化和方式多样化。国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变。国有企业尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征，必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。在项目管理走入国际市场时，能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营企业更快成长。

　　3.项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境的竞争与挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大缺口，人才短缺问题对实行跨国经营并

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　　不断进行扩张的中国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题。

　　4.单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径。但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。实际上，承包商通过投标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自己的竞争能力。

　　5.需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道。中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，工程需要的大量工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购，这就必然面临一个如何建立国际采购渠道的问题。这是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。

　　6.全面质量控制的水平有待提高。我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项。我国建筑企业应该努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。

　　7.应该优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。公司内部

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　　需建立有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。

　　8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。

　　第五章总承包的战略

　　一、中建八局实施工程总承包的现状中国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心，采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000年上海重机厂房，采用EPC工程总承包，都取得了较好的经济效益和社会效益。2003年公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》，对总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，通过实施“一个试点，两个一批”战略，涌现出了大连文化广场（P-C工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云机场、南宁会展中心（P-C工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范，运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目。这些项目充分显示了工程总承包的专业协作优势和技术优势，确保了高、大、

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　　精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成，得到了政府和业主的肯定和赞誉。总体看，国内建筑企业实施工程总承包的项目为数不多，更多的则定位在施工总承包。

　　虽然在一定时期内这种模式将处于主导地位，但从发展的角度看，施工总承包的效益差、利润低，总包管理费一般作为让利收取的很少。在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下，利润逐年下降，必将影响企业乃至危及建筑行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化，减少环节之间的费用损失，一定程度上降低了造价，增加了利润，是一种双赢的选择。只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包，提高企业核心竞争力，抢占高端市场，才能保证企业的可持续发展。

　　二、培育和推广总承包管理模式的具体措施（1）积极引导和实施总承包管理，落实法人层次管项目进入21世纪，中建八局建立总承包管理组织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会，制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年，中建八局对项目管理实施分层负责、分级控制，制订了《法人层次管项目职责汇编》，明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次对项目的管理主要是做好总承包项目管理的策划，明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局总承包管理发展战略，编制完成了《中建八局总承包管理实施手册》，进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等，通过完善总承包管理体系和流程，规范了总承包项目管理行为，积极引导、促进、培育和发展中建八局工程总承包，全面提升企业核心竞争力。（2）实施“一个试点，两个一批”发展战略，全面实施工程总承包管理2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级总承包试点工程之一。同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的总承包管理水平。通

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　　过局和公司两个层次的示范工程引路,全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理理念，总包管理以点带面，提升了全局总承包管理整体水平，同时也培养出一批熟悉总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。

　　（3）加强资源整合，优化生产要素的合理配置完善总承包管理体系，推广责任工程师制度，培育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行总承包管理模式中摸索总结出的管理经验。责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设置中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外的其他工程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程，责任工程师也在总承包管理中发挥出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高总包管理能力和企业综合竞争力。（4）有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金（项目部不设收支帐户）。通过实施资金集中管理，不但提高了资金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用；同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。

　　实施项目生产要素集中采购，资源整合有效配置。为实现项目的集约经营，八局对采

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　　购生产要素（材料、设备、分包队伍等）的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协

　　议，建立劳务资源库；大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要

　　集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购，降低了采购

　　成本。

　　（5）强化总承包成本控制，创造效益最大化

　　以《项目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制。中建八局自

　　1998年开始倡导并坚持推行“两制”，收到了显著的成效。主要做法是，项目中标后，企业

　　将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。企业法人与项

　　目经理签订目标责任合同书，明确项目管理目标和经济指标,如责任成本、责任成本降低率以

　　及工期、质量、安全等；项目再将这些目标和指标进行层层分解，落实到每个岗位人员，定

　　期或按形象进度进行考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取纠偏措施。

　　制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上，制

　　定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材

　　料、临时设施核算管理办法》等。这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落

　　实，同时再次明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。

　　（6）积极探索专业分包模式，提高项目利润水平。

　　抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业

　　分包是生产实施中心。八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和

　　各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利，按照合同条件和劳

　　务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式，进一步降低了项

　　目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工

　　期、进度等问题和矛盾。这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。项

　　目管理者联盟

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　　实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采取风险抵押制，有

　　效地调动和提高了项目管理人员的积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风险抵押承包，利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率10.01％，产值利润率最高的为14.2％。缴纳风险抵押金最高的占合同额的2％，项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元。

　　三、加强总承包合同管理，提高履约能力随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。（1）实行项目合同交底，实施履约警示。近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为，提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表），当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，提高了企业的履约能力。（2）以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提高效益。南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用目前国内尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天完成吊装任务，在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元。局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与公司主要领导挂钩，工期列入项目管理目标考核，建立工期台帐和工期索赔签证。（3）加强质量与安全管理，实施责任追究制。质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划（包括创优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全管理推行职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证。

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　　（4）强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核与评价办法》，推行项目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料、）。对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。（5）变革项目管理模式,

　　2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式,使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。

　　进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考t

　　总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种各样的问题。

　　在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，

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　　公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。

　　推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。

　　深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。

　　完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。

　　立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。

　　优化设计,提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如:康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基

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　　础优化设计为例,总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验,进行优化施工图设计，与原方案相比，优化比例达68.3%，节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张，累计办理图纸洽商、变更等问题1200余个，解决重大问题设计问题500余个。这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后，实施总承包管理蕴藏着巨大的经济效益和社会价值，所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力。

　　增强融资功能带动工程总承包发展。开展工程总承包业务，特别是承接BOT、BOOT项目，建筑企业必须具备很强的融资能力。为实施工程总承包项目管理创造条件，从运营资本的深层次提高建筑企业在一级市场的竞争力。

　　调整经营策略，缩短了建设周期，占领高端市场，形成企业发展的市场优势。将目前承接施工总承包为主的经营向前延伸到项目决策和设计阶段，为承接工程总承包和项目管理业务奠定基础，积极运作BOT和BOOT项目以融投资项目带动工程总承包发展。

　　在利益与风险并存，机遇与挑战同在，竞争与合作共存的今天，我们要用战略的眼光看待工程总承包，充分认识到建筑企业与国内外大型承包商的差距，研究和探索总承包管理基本理论和实践运用，提升企业核心竞争力

　　第六章成功案例经验总结

　　中国海外工程有限责任公司（COVEC）于2003年1月与博茨瓦纳卫生部就马哈拉佩医院项目签订了设计－施工总承包合同，合同总金额为20,488.00万普拉，折合4300万美

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　　元，浮动标，合同工期为35个日历月；医院占地面积约15万平方米，总建筑面积49,666平方米。

　　该工程有以下三个特点：一是深受政府和国会的关注重点。二是难度较大。该项目执行“菲迪克”(FIDIC)条款，业主方聘用的咨询工程师队伍较为庞大，对项目管理要求很严格，另外该项目的指定专业分包队伍很多，协调难度很大。三是前期设想、规划不完善。执政党出于下届选举需要，项目立项、决策阶段均比较仓促。一、项目实施举措1、人才本地化和劳动力本地化。充分利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务。在从国内选派优秀有经验的项目管理人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理，建立当地分包商及工人档案，从中选取以前合作过、且表现较好的分包商，以及经验丰富、技术较熟练的工人。提供给当地人才的工作岗位比较全面，包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、技术工种及普通劳力，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地工人超过1000人。2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。博茨瓦纳咨询队伍实力雄厚、素质优良，与我们合作进行项目设计的建筑师事务所是集建筑设计、工程管理、室内装潢及环境规划等为一体的国际综合性建筑事务所。另外还有估价师事务所，土木／结构工程师事务所，电气／机械工程师事务所等，这些咨询公司具备设计和管理的丰富经验，并有很高的信誉。在与上述事务所合作过程中，我们熟练掌握“菲迪克”(FIDIC)条款，本着认真、严谨的工作作风，高起点、高水准的管理与各咨询、设计队伍加强合作与配合。

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　　3、加强分包管理与协调工作。马哈拉佩医院是一个大型综合性医院，涉及的专业非常广泛，指定分包的工作量占合

　　同额的40％，在该项目中的主要指定专业分包有电气及医用器材分包、机械分包、电梯分包、发电机分包及锅炉分包等，承担这些分包工程的分包商均是综合型跨国公司，拥有丰富的国际工程管理经验，其技术力量雄厚。

　　我公司作为马哈拉佩医院项目的总承包商，在统筹管理项目的同时，专门聘请了一名项目管理经验丰富的外籍员工担任该项目的协调人，协调各分包商的工作，监督工程质量和进度，取得了良好的效果。同时还聘用了一名经验丰富的南非老估算师，负责项目的管理、对外交往及索赔工作。实践证明，上述人员在中方人员的指挥管理下，不仅解决了在语言交流上的困难，还增强了公司对外实力。

　　项目实施过程中，管理协调好各方之间的关系，对于全面实施合同、加快进度、提高工程质量起着举足轻重的作用。在马哈拉佩医院项目进行过程中，我们坚持每月召开两次总包与咨询工程师、总包与分包之间的协调会，会上主要解决每一阶段项目实施过程中存在的问题，处理项目信息，并协调有关各方的工作。

　　4、加强现场材料管理。

　　材料管理工作是加快项目进度、降低项目成本的重要环节，材料供应又是保证项目能否顺利进行的关键。由于马哈拉佩医院项目设计所使用的大部分材料需要从南非、欧洲进口，而当地产品的生产种类和规模又有一定的局限性，因此提前订货就显得非常重要。加之该医院项目是浮动标，订货采购程序较为复杂。为了降低项目成本，我们在确保材料质量和供货周期的情况下，货比三家，选择质优、价实、供货周期短的供货商与其签订供货合同。在控制材料计划、材料质量、材料价格和供货周期这些材料管理工作关键程序的同时，明确材料

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　　人员的职责范围，制定出分阶段材料供货到场的计划安排，定期召开材料方面的协调会，确保生产所需材料、构件、设备等及时供应。

　　5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。

　　该项目的工期十分紧张，我们运用网络技术，编制了施工总体进度控制网络图、基础施工网络图、主体施工网络图、钢结构制作安装施工网络图、医疗设备安装施工网络图、装饰工程施工网络图、各类管道施工网络图、走道棚和道路施工网络图等，这些都对保证工期起到了重要的作用。

　　6、加强索赔工作。马哈拉佩医院项目在签订合同时是浮动标，因此索赔工作就显得尤为重要。尽管材料报

　　价、购买、索赔工作程序繁琐，但它关系到整个项目的经济效益，所以我们将其作为工程索赔工作中的一项重要环节来抓。材料索赔是按照购买时的材料价与投标时的基价比较进行索赔的，因此在材料报价、购买、索赔时我们严格依据FIDIC条款和该项目估价师的要求，对该项目的所有材料在订货前向业主方估价师提供报价。该项目严格遵守FIDIC条款，条款对时间的要求很严格(承包商的索赔必须在28天内发出)，因此，各种索赔资料准备得是否及时、详细、有理有据是索赔能否成功的关键。项目管理论坛

　　马哈拉佩医院项目的顺利实施，得到了业主、博茨瓦纳政府及社会各界的赞誉，并为公司带来了可观的经济效益。二、实施的经验和体会

　　1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。在经济日益“全球化”的今天，市场竞争越来越激烈，企业之间的市场竞争实际上已经演变成了一场激烈的人才竞争战。企业培养和储备一批工程总承包项目管理人才，是企业在

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　　国际工程总承包领域站稳脚跟，抢占市场先机，不断发展壮大，在国际市场竞争中立于不败之地的关键。从项目管理实践中锻炼成长的人才更是企业的宝贵财富。

　　2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。当前，在国际工程总承包领域，FIDIC合同条件的应用非常广泛。世界银行、亚洲开发银行、非洲开发银行贷款的工程项目以及一些国家的工程项目招标文件中，有些全文采用FIDIC合同条件。因此，培养一大批熟悉FIDIC合同条件，熟练掌握和运用FIDIC合同条件的人才对于企业开发工程总承包项目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四种，《土木工程师施工合同条件》即“红皮书”，《机电工程合同条件》即“黄皮书”，《业主与咨询工程师服务协议模式》即“白皮书”，《设计施工及交钥匙合同条件》即“橙皮书”。有时业主的合同非常苛刻，但是承包商在合同谈判和项目实施时，仍然可以利用FIDIC条款为自己争取到正当、合理的权益。在这方面，我公司从对FIDIC合同条款的掌握和应用中收益良多，比如巴新柏马公路项目和博茨瓦纳马哈拉佩医院项目的索赔工作，为我公司赢得了巨大的经济效益。3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。我公司在认识到项目管理重要性的基础上，组织了项目管理理论、方法、工具与公司实际相结合的研究工作，并组织项目管理的全员培训。我公司还通过总结具体项目管理案例的实践经验，通过制定项目管理手册和项目管理办法，以制度化的程序和要求规范项目管理流程和项目管理过程，从而达到项目管理有条不紊地进行，即使是从未干过项目的人员在接手项目后也知道应该做哪些管理工作，知道应该怎样一步步地去管理项目。目前项目管理不但广泛应用于我公司众多具体工程项目的管理中，并且已经渗透到公司层面的管理之中，日益成为我公司管理工作的核心。

　　4、努力实现属地化经营管理。

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　　在境外实施工程总承包项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，是扩大当地市场占有量的必由之路。属地化经营管理的实质就是要实行属地化策略，要在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章、制度和运作方式规范操作流程。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的项目管理岗位都可以大胆地起用当地人才。

　　我公司1989年四月在博茨瓦纳注册，目前当地雇员已经超过1500人，分布在办事处总部、各项目经理部和施工现场各个层面。属地化经营使我们拿到了马哈拉佩医院的总承包项目，并通过该项目的成功实施，进一步提升了我公司在当地的知名度，使我公司在当地占领了一定的市场份额，成为当地主要承包商之一。通过属地化经营使我公司在立足博茨瓦纳的基础上，实现了进一步向周边国家的辐射功能，最近拿到了南非莱索托高原调水二期控制性工程Vaal河水坝扩建项目，合同金额7005万美元。

　　5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。据统计，国际知名的大型承包商在工程总承包方面的营业额一般超过其年营业额的50%以上。我们与这些公司还存在着巨大的差距，要学习他们先进的管理经验和工程总承包经验。在工程总承包市场领域，尤其是开拓新市场时，我们需要与有实力、有影响的大公司加强合作，前面提到的南非Vaal河水坝扩建项目就是我公司与当地著名公司组成联合体拿到的项目，博茨瓦纳的光缆敷设融资项目也是与当地公司组成联合体拿到的项目。国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，施工企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在国际工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

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篇九：EPC工程项目经理总结

　　目录

　　目录..........................................................错误!未定义书签。第一章EPC的概念.............................................错误!未定义书签。第二章组织结构..............................................错误!未定义书签。第三章各个方面的管理.........................................错误!未定义书签。

　　第一节设备材料管理........................................错误!未定义书签。一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位.........错误!未定义书签。二、EPC总承包项目设备材料管理..........................错误!未定义书签。三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源..............错误!未定义书签。

　　第二节前期财务工作........................................错误!未定义书签。一、国际工程承包项目前期财务工作的重点.................错误!未定义书签。二、项目投标报价阶段的财务工作........................错误!未定义书签。

　　第三节总承包的风险........................................错误!未定义书签。一、EPC项目的风险成因..................................错误!未定义书签。二、EPC项目的风险管理..................................错误!未定义书签。

　　第四章注意的问题.............................................错误!未定义书签。一、正确理解EPC总价固定的含义.............................错误!未定义书签。二、总包合同中随机备件等的确定.............................错误!未定义书签。三、总分包合同的支付及其衔接...............................错误!未定义书签。四、履约保函的有效期及临时验收起点问题.....................错误!未定义书签。五、国内实行EPC项目的问题和对策...........................错误!未定义书签。六、国际EPC项目注意的问题和对策...........................错误!未定义书签。

　　第五章总承包的战略...........................................错误!未定义书签。一、中建八局实施工程总承包的现状...........................错误!未定义书签。二、培育和推广总承包管理模式的具体措施.....................错误!未定义书签。三、加强总承包合同管理，提高履约能力.......................错误!未定义书签。

　　第六章成功案例经验总结....................................错误!未定义书签。一、项目实施举措...........................................错误!未定义书签。1、人才本地化和劳动力本地化。..........................错误!未定义书签。2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。....................错误!未定义书签。3、加强分包管理与协调工作。............................错误!未定义书签。4、加强现场材料管理。..................................错误!未定义书签。5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。..............错误!未定义书签。6、加强索赔工作。......................................错误!未定义书签。二、实施的经验和体会.......................................错误!未定义书签。1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。........错误!未定义书签。2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。..................错误!未定义书签。3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。................错误!未定义书签。5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。..............错误!未定义书签。

　　第一章EPC的概念

　　所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和

　　特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。

　　从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

　　第二章组织结构

　　1.项目经理项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同

　　项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

　　项目经理主要工作任务1)在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。项目管理培训制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职责。1)负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。项目经理圈子2)负责项目的资源组织与调配(包括人力、物资、资金等)，制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。

　　3)审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。

　　4)负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。合同履约过程中，定期审查合同履行状态。

　　5)定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。转自项目管理者联盟

　　6)负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

　　2.现场经理(总工程师)

　　现场经理直接向项目经理汇报。在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目管理者联盟文章

　　现场经理的主要工作任务

　　1)领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。

　　2)参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。

　　3)参与分包的招标工作。协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。

　　4)授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目经理圈子

　　5)领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。

　　6)领导项目所有技术信息的管理工作。

　　3.采购经理采购经理负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的

　　审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。负责与供应分承包商的工作联系和协调。

　　采购经理的主要工作任务1)在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。项目经理圈子2)按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。3)在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。4)当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。5)根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。7)编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签订。8)组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。9)会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。10)编制采购完工报告。4.安全总监安全总监的职责1)是独立的安全控制单位，向控制经理汇报，必要时直接向项目经理汇报。项目经理圈子

　　2)负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。

　　3)享有包括停止施工的控制权力。

　　4)负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。组织每周安全例会与每周安全检查。5)负责工程施工和临时设施的安全验收工作。监督施工过程的安全防护措施落实，安全隐患的整改。

　　6)依据项目安全管理体系文件开展安全控制工作。确保施工环境的安全性。依据方案检查脚手架等临时设施、施工用电和施工机械的安全状况。职业安全卫生体系的管理与监督责任部门。

　　7)负责安全资料的收集和整理，并控制安全物资、用品的使用。

　　8)负责项目的保卫工作，负责项目进出场物资和人员的检查。

　　9)项目安全防护方案的编制。

　　10)对整个工程施工现场的环境保护和文明施工工作进行指导和控制。11)依据项目环境保护体系文件开展环境保护工作。控制施工噪音排放达标，确保施工环境干净、整洁、无污染。监督施工过程的环境保护措施落实。12)负责安全事故的调查及事故报告的整理。

　　13)负责施工现场消防预案的编制及消防设施的使用管理。

　　14)负责项目分包的后勤管理工作

　　项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。

　　第三章各个方面的管理

　　第一节设备材料管理

　　一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位

　　设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重要管理内容之一。

　　EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。

　　从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败;从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运;设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。

　　二、EPC总承包项目设备材料管理

　　在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。项目管理培训

　　设备材料的管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变的复杂，从而需要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现。

　　、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表(包括技术要求)，由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。

　　、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。

　　、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。

　　、由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商;若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。项目管理者联盟

　　、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出采购进度计划方案(包括请购单提出的时间，经设计部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批淮)。

　　、在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。

　　、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。

　　工作

　　由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等相关

　　根据本项目编写物资采购的流程：

　　1、

　　2、

　　3、

　　4、

　　三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源

　　管理是一门科学，也是是一门艺术，他是建立在多学课基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题，在工程设备材料管理的管理中应象项目管理一样要有例外：对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。

　　1.控制材料余量

　　每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到%(合同总价)是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足(如对≤DN25的阀门采购余量为5%;>DN25≤DN100采购余量为2%;>DN100采购余量为1%)、设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。

　　该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议-在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。

　　2.严格采购合同管理及费用控制

　　由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件(包括迟交货、产品质量、

　　供货范围不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。

　　3.退库管理

　　项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。

　　总之，随着EPC总承包项目的规模越来越庞大、结构功能日趋复杂,使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来越深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重,工程项目的风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行深入研究,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题。

　　第二节前期财务工作

　　国际工程总承包项目前期财务工作的好坏不仅直接关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要的作用。

　　随着我国实施“走出去”战略的推进，国际工程总承包项目呈现出一些新特点，对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行，发挥专业优势，更好地服务于项目，是摆在财务人员面前的新课题。

　　一、国际工程承包项目前期财务工作的重点

　　国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段。

　　一、项目信息追踪阶段的财务工作,财务部门可参与项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目资金来源、招标进度等进行分析，并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目，提出参考意见或建议。

　　二、项目立项阶段的财务工作,经过对项目基本情况的调查分析判断，如业主有迫切的

　　需求实施该项目，资金有保障，甚至已有金融机构对项目的融资产生浓厚兴趣，且本公司在该行业具有一定竞争优势，则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目的可行性进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成公司前期投入的损失。

　　三、项目考察阶段的财务工作,项目正式投标前，项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构，则充分发挥分支机构作用，协助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察。受考察经费的制约以及对财务工作认识的不足，以往财务人员一般不能直接参与项目的前期考察，且有的财务人员受外语水平限制，不愿主动参与出国考察，实践证明，财务人员参与项目前期考察有诸多好处。

　　第一有利于对工程所在国的政治、经济、文化、法规等做出更准确的判断。财务会计可与业务部门共同收集分析相关信息，包括：工程所在国的政局稳定性、经济政策的开放性、法律法规的完整性、国家经济发展计划、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及与中国的友好程度等，这些对需要我方提供融资的项目尤为重要。以上信息可通过走访我国驻外使领馆、当地中资公司、项目业主，以及查阅当地政府公告取得，也可通过互联网查询工程所在国背景资料。

　　第二有助于了解工程所在国的外汇政策、金融环境，为项目实施打下坚实的基础。比如，应首先重点了解考察工程所在国外汇管理制度，特别是对外汇的汇入、汇出的限制条款。实行外汇管制的国家，通常会对利润的汇出有严格的限制，不仅要求出具完税证明，而且需交纳一定比例的利得汇出税。

　　其次是对银行等金融环境的考察。财务会计通过走访工程所在国主要银行重点掌握：1、银行的实力和背景、管理情况、办事效率、各项手续费的收费水平等情况，应特别关注与中国有过业务往来的银行，并基本确定一家备选合作银行。2、当地货币价值的稳定性、与世界主要货币的挂钩程度、是否可自由兑换等。如该国货币属于软货币，则要高度警惕汇率风险，认真分析近几年当地货币对美元或欧元的汇率，以及未来发展趋势，了解当地银行有无相关避险产品等；考察货币的利率水平，是否存在利息税等。如业主以当地币支付全部或部分工程进度款，应在项目收益预测外汇风险的计算中，予以充分考虑。第三对项目所在国关于工程承包业务的相关法律、法规进行了解。如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等，要注意法律上对外国公司限制条件，是否需要在当地注册项目公司，外国公司在当地注册的程序以及条件，此外还有对外籍劳工的限制等。对各类法规的了解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外，还可直接去当地会计师

　　事务所、税务部门进行咨询，必要时支付一些咨询费用，以获取工程所在国注册会计师的意见。如2002年非洲某国对所有工程项目开征3%的预缴所得税，即业主从每次计量支付工程价款中扣除3%，替承包商代扣代缴税务局。实施几个月后，笔者所在公司参与投标一条69公里的公路项目。如何理解和看待预缴所得税问题，参与投标的公司各持己见，有的公司认为此税退回无望，在投价中直接加上3%的预缴税款；有的公司认为此税的扣除使得项目现金流更为不利，因而相应地提高了融资成本。笔者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税的可能性，前往当地会计师事务所请教了税务专家，得到了积极的答复后，又直接咨询了该国国家税务总局主管税务的官员，也得到了在一定条件下可以办理免税或将来抵扣的答复，于是公司决定在报价时不考虑此税的影响，并最终以一个微弱的价格优势中标该项目，而后又成功地办好了项目免税手续，经计算该项目因免税而预先收到的工程进度价款所取得的银行利息收入就超过30万美元。实践证明，财务人员发挥积极作用不可低估。

　　第四，对项目现场的考察保证了财务会计对项目成本预算的预见性。在现场考察时，工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检的各项税费、当地物价水平如水电费等因素都应列入调查的内容，一并了解记录。

　　二、项目投标报价阶段的财务工作

　　1.资审文件财务部分的编制。参与投标的公司一般需要通过项目业主的资格预审，其财务部分的内容很重要，往往包括最近三年经审计的财务报告，主要业务往来银行出具的资信证明，项目财务经理的个人履历等。财务部门应确保提供资料的完整性和及时性。

　　2.投标保函的审核开立。财务会计应对照投标保函格式，仔细阅读标书中商务部分有关条款的描述。特别需注意保函的开立方式、生效时间、失效条件等关键内容。属于联合体共同投标的，应与业主明确是否接受联合体各自按一定比例所开立的保函，分清双方职责。如果所投标工程项目标的超过500万美元，则可根据财政部、商务部《国外工程保函风险专项基金管理暂行办法》的规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理相关支持手续，到中国银行申请使用该专项基金，以减少银行保函额度的占押。此外，还应注意开立的时间，并与银行商定保函费率，如需转开，应与考察阶段确定的备选银行联系，协定转开费率。

　　3.项目融资方案的策划。国际工程承包项目，特别是大型项目，业主往往有融资的需求，要求承包商提供具有竞争力的买方信贷方案；或者要求承包商带资承包，以BT、BOT等形式实施项目。财务人员应根据业主需求、项目特点、公司在融资中的定位等，为项目融

　　资方案出谋划策，明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案。4.合作伙伴的确立。为了承揽超大型国际工程总承包项目，越来越多的承包商采取强

　　强联合的策略，与其他公司组成“联营体”，发挥彼此优势，投标、中标、签约并实施项目。在投标前“联营体”应签订协议，明确各自的责任权利和义务。财务人员应配合业务人员参与协议的磋商及拟定，双方财务应审核协议中有关财务部分的内容及可操作性，增强彼此的信任和理解。

　　5.正式报价。对外报价需要集合公司相关部门的专业人员智慧，发挥各自的专业优势来共同完成，该阶段是决定项目能否中标的关键阶段。财务会计应根据项目需求与业务部门协作完成项目现金流量表的编制，如项目涉及多币种，则应按不同币种分别编制；需提供汇率、利率以及银行各项收费的基础数据；如需要融资，则应计算出融资成本。随着人民币对美元的持续升值，如何选择项目币种（有些业主提供多币种由承包商选择），如何确定各种货币之间的比价，是一个难题。需要财务会计掌握国际金融知识，时刻关注汇率市场的变化，广泛咨询外汇专业人士，做出准确判断。去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来结算的货币可选择美元或欧元，要求我方尽快确定的要求，财务人员立即向几家大型内外资银行外汇部门进行咨询，并根据以往积累的经验迅速做出判断，提出选择欧元为签约货币，且建议在计算报价时欧元与人民币的比价确定为1比10。做出这一判断，并提供比价折算基准主要是基于以下几点考虑：

　　第一，大多数金融机构预测欧元在2006年第四季度及2007年上半年相对美元会处在升值通道内；

　　第二，财务会计分析欧元对美元的波动性短期内应大于人民币对美元的波动性，所以未来必然存在着某一个好的兑换点位，可以运用远期结汇锁定汇率风险。该项目于2006年11月签约，合同金额为亿欧元，而对欧元汇率走势的准确判断，使得项目通过几笔远期及超远期结汇合约，锁定了欧元兑换人民币的比价。

　　合同签约及生效阶段的财务工作,如果业主确定本公司作为中标单位，则项目进入签约及生效阶段，财务人员需参与合同相关条款的谈判，协助签订融资协议，及时开立项目预付款保函和履约保函，力促合同早日生效。并确保过好以下“三关”。

　　第一，合同谈判关。财务会计应参与合同商务部分中相关价格条款、支付条款、保函条款的谈判，同时协助完成其他商务条款的谈判。

　　第二，签订融资协议关。如果项目业主为融资协议主体，财务人员应配合业主接洽提供融资的金融机构，协助签订融资协议，如果项目需使用出口买方信贷，则要财务人员与金融机构及时沟通、密切配合，争取早日签订融资协议；如我方为融资协议主体，财务人员应牵

　　头与金融机构洽谈融资协议内容，争取到优惠的融资条件和利率水平；同时，按照国家规定

　　办理出口信用保险的项目，财务人员与业务人员积极协作与出口信用保险公司洽谈投保事宜。

　　第三，合同正式生效关。财务人员应根据相关的合同条款及时对外开立预付款保函、

　　履约保函，敦促项目业主早日开出符合合同规定的信用证或支付预付款，促使合同正式生效。

　　项目经理博客

　　综上所述，财务人员应全面进入项目的前期工作，运用其专业知识，在

　　项目外汇、资金、融资、税务、成本费用分析与控制等方面发挥积极的作用，以提高项目的

　　整体报价水平，达到控制并降低项目合同执行期的各项风险的目的。

　　做好项目前期财务工作，是国际工程总承包新形势下财务人员的新课题。要解决好这一课题，不仅需要每个财务人员提高自身的综合素质，而且需要一支团结协作的专业化项目财务管理团队。这个团队的组建，需要每个财务人员不仅有较高的外语水平、过硬的财务专业知识，而且应各有所长，专业领域应覆盖到西方财务，项目所在国法律法规、税务、劳工保护，以及国际金融、项目管理等领域。唯有组建这样一支过硬的专业化团队才能全方位地做好项目前期工作，服务好项目，更好地迎接国际工程总承包项目开发、合同执行带给财务人员的新挑战

　　第三节总承包的风险

　　一、EPC项目的风险成因

　　总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因，技术能力不足风险成因和心理风险成因。

　　（一）客观风险成因（1）自然灾害成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。（2）社会政治成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。（3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不

　　承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，

　　必然使承包商承担额外支付的风险。③衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须

　　了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外因公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。

　　（二）道德风险成因（1）业主不付款或拖延付款。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地

　　废弃合同并宣布拒付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。

　　（2）分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。

　　（3）承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。

　　（三）技术能力不足或心理因素的风险成因由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。

　　二、EPC项目的风险管理

　　一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、风险分析、风险控制和处理。

　　1、风险识别风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承

　　包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：（1）了解项目本身的一些情况，如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关标

　　准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，对上述材料的分析，可以发现很多具体的风险成因。

　　（2）风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变化。

　　（3）风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。

　　在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等方法。

　　2、风险分析EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行

　　（1）政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；研究其与邻近国家的，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历史与，分析国内政治斗争的发生及后果。

　　（2）经济。考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算，建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等

　　（3）市场。考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等。

　　（4）业主。调查拟投标项目业主的情况（政府或私人的），了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其他项目的管理与支付的情况，研究业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求。

　　（5）合同。研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明等等。

　　（6）自然条件。调查拟投标项目的向现场条件，包括外部条件（如道路，供水，供电，通讯及交通运输等），地形，地质，水文，地震，气象以及周围的环境条件，特别要考察建设地区的自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。

　　通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。项目管理者联盟文章在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策。

　　3、风险控制和处理风险控制和处理的基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。（1）风险预防是指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。（2）风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承担的风险。

　　二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一部分风险。

　　（3）风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担，而降低单个主体承担的风险。

　　风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整一定时期内的风险损失率。

　　（4）风险自担是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。风险自担包括两方面的内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区别主要在于自保风险需要建立一套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因而企业可以采用直接承担风险的办法加以处理。

　　自保风险是指企业处理那些损失较大，无法直接摊入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外的风险损失，提取风险基金，并没有减少企业的风险，而是增强了企业承担风险的能力。

　　第四章注意的问题

　　一、正确理解EPC总价固定的含义

　　很多人认为EPC项目是固定总价的合同，也就是价格不变的合同，所以要么在投标报价

　　时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简单认为是固定总价而放弃了合

　　同变更的权力。

　　其实所谓固定总价只是相对而言，一般国际EPC项目的土建工程价是基于业主给出的模

　　拟工作量与单价的乘积，实际是固定单价，总价随着实际工程量的改变而改变；采购价格则

　　是基于实现功能性描述承包商应提供的货物价值，当业主对功能要求发生改变、增加工作范

　　围或对实现功能的设备提出特殊要求时，合同价格同样会发生变化。另外，EPC项目一般工

　　期较长，因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化的可能。

　　所

　　以，不能简单认为EPC合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、

　　业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等，并通过合同价格变更条款在合同中

　　予以明确。

　　二、总包合同中随机备件等的确定

　　由于EPC项目包含了设计、采购，也就是说在签订EPC合同时，尚未开始设计，业主只

　　能给出项目功能性描述，而对于采购的具体范围、规格等并不能在合同中清晰反映出来，这

　　就给未来项目执行埋下争议的隐患。

　　作为总包方，如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出

　　承包商应尽的义务。

　　这里最容易忽视也最易产生争议的是随机备品备件供货范围问题。因为在签订合同时尚

　　未确定设备规格、型号及厂家，因而也就无法准确确定随机配件的名称、图号，于是一些业

　　主就按照自己已有或参考项目提出了配件清单和数量，并以此作为合同供货范围。但总包商

　　在签订EPC合同后会发现，通过设备招标确定的设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，

　　可能出现以下几种情况：

　　其一，业主要求的备件在实际选用的设备中是不适用的；

　　其二，设备中必须要带的备件在合同中没有列出；

　　其三，合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。

　　更有总包商在尚未与业主确定随机备件品种、数量情况下，就签订总包合同，自以为应

　　该提供的随机备件数量得不到业主的认可，而业主要求的数量自己又实在难以承受，于是在

　　合同执行过程中要牵扯很大的精力与业主协商备件问题，而业主往往采取拖延战术，使得总

　　包商在项目执行期提心吊胆，无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来，

　　最后本来有利可图的项目变为无利可图甚至亏损。大型EPC项目不仅备件问题较为复杂，专用工具、易耗品等的范围、数量同样必须考虑。

　　如果这些问题没有弄清楚就盲目签约，势必带来潜在的项目风险。当然，作为EPC项目，签约时确实很难准确、科学地确定备件、专用工具及易耗品的名

　　称、数量。但如何保证项目正常运营情况下双方的利益，是业主和总包商都要面对的问题。本人认为，在无法准确确定以上问题的情况下，总包商最简单的解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需的专业工具的提供（也可包括大修需要，由双方签约时确定），但在EPC合同中不列出具体清单、数量。

　　以上这种方法可能难以令业主满意，因为有的业主希望通过EPC合同使自己获得更多的备件以将其列入项目建设投资，而减少今后运营的成本；或有的业主认为通过设备招标确定的备件价格有利于业主，希望以此价格多订备件；或有的业主欺负总包商的商务经验匮乏，在已确定合同总价后，再抛给承包商一个不容置疑的大的备件清单，备件清单采购成本甚至可能高达设备采购成本的30%，以此变相压低承包商价格

　　应该说，只有保护总包商和业主双方利益的合同才是最佳的合同，也才能执行好。这就要求总包商不能仅关注项目建设阶段，也应为业主考虑未来项目运营成本。为此，作为总包方在设备招标阶段，要充分考虑备件价格，可以把备件价格作为评标的一个主要因素，以避免设备投标方采取压低设备价格、抬高备件价格的不平衡报价，而使业主在以后采购备件时支付过高的费用。当然，如果签订设备分包合同时，业主愿意多采购备件，还可以通过供货范围变化而变更总承包合同或以业主与设备分包商另签备件合同方式予以解决。同时，对于业主备件采购价格的保护可以通过设备分包招标文件和分包合同予以明确。

　　三、总分包合同的支付及其衔接EPC总包合同中支付条款较为复杂，按时间划分，分为预付、中间付款、临时验收、质保期结束等阶段，每一个阶段付款又要满足该阶段付款的条件。特别是中间付款，涉及土建、设备供货、安装、培训等内容，相对更为复杂。因不同内容的支付受到不同支付条件的约束。同时，除预付款外的每次支付还涉及工作量的变更、工作范围的改变、价格的调节及罚款等引起的付款额的改变。故，除要求总包商在签约时准确理解支付条款的涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息外，还要具备准确计算每次应付款、按工期编制支付预算及及时提出合同变更并计算变更的能力。否则，即使完成或超额完成合同义务，总包商也未必得到应该得到的业主全部付款。另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究。有

　　的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商，自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从而大大增加了分包造价。所以，总包商须清醒地认识到对自己的过度保护是需要付出成本代价的。只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合，尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果，来确定对自己最有利的支付条款，并将其在分包招标支付条款中明确，才是最佳的支付选择。

　　四、履约保函的有效期及临时验收起点问题EPC总包合同对履约保函的有效期有不同的要求，一般把收到履约保函作为合同生效

　　的条件，当然如果业主担心总包方因合同价格过低或工程成本面临大增而放弃合同，也可能业主要求合同签字即生效，而放弃履约保函作为合同生效的条件。但无论是签约即一次提供履约保函还是分阶段提供履约保函，保函的有效期一般截至临时验收通过，也有直接至质保期结束。本人认为无论哪种方式，保函对业主的保护没有区别，但履约保函至临时验收，总包商在质保期开始时再出具质量保证保函替换履约保函对总包商来说相对更为有利。

　　而如何合理确定EPC总包商与分包商的履约保函有效期，更值得总包商研究。因为EPC项目涉及了设计、土建、设备、安装等不同工作内容，仅设备一项又分为静态、动态，可能分不同阶段向业主移交。故，若总包商在EPC合同中与业主只笼统地描述履约保函至项目临时验收的话，我们必然会问一个问题，项目是指整个工程吗？整个EPC项目由若干分项目组成，有些项目，如总工程包含的水厂、静态设备等在总工程还处于施工阶段就已提前移交给了业主，业主也完成了临时验收，如果总包方要求已移交给业主使用的项目分包商的履约保函至整个工程临时验收通过或保质期结束的话，显然分包商是不会答应的，因为不仅有质量保证过长问题，还牵扯付款节点问题。即便答应，分项目成本也将大大提高，不利于总包商。另外，大型EPC项目的设备交货期是按照安装进度的要求决定的，不同设备分包商的交货和设备安装进度会相差很大，有些甚至2-3年时间。设备的临时验收如何确定，是以设备安装调试完成还是以总工程临时验收完成，同样还涉及付款时间的问题。作为设备分包当然希望以设备安装调试作为临时验收点，而总包方或业主希望把设备临时验收放在总工程临时验收点，以减轻总工程质保期总包商的风险，以使其完全由设备分包商来承担，否则，在总工程质保期内，分项目质保期早已结束，谁来解决和承担质保期的问题，分项目质保期还有何意义。于是出现了两种情形，或者设备分包商不接受，或者即便设备分包商接受，总包方也将因此承担过高的分包成本。

　　以上情形，若站在各自的立场，无论总包方还是业主都是正确的。但如何合理解决以上问题，需要总包方在签订EPC总包合同及签订分包合同时整体考虑。

　　本人认为，在签订EPC总包合同时应予明确，提前移交业主使用的分项目，将移交日定为临时验收点，质保期以此开始计算，分包合同即可按此解决；在签订设备分包合同时，总包方也可明确分项目设备安装调试完成作为分项目临时验收起点，但质保期应截至总工程质量保质期结束，即相对延长质量保证期，但临时验收点的付款分包商可以接受，并且如可能总包商在此临时验收点完成全部付款，质保期以分包商再提供质量保函的方式以减少分包商对未回收付款风险及占用利息的计算，降低成本。

　　五、国内实行EPC项目的问题和对策

　　当然，对总包商来说，EPC项目中还存在一些其他需要总包商重视的问题。但本人认为对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决，但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大的潜在风险的问题，所以，不容忽视，一定要在签订总包和分包合同时予以解决一、外部大环境的影响

　　1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。

　　2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。项目管理者联盟文章

　　3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

　　4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。

　　虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工

　　程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

　　5．政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。

　　二、企业内部软环境的影响1.建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。三、重视项目法施工，忽视高层次总承包管理1.我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

　　2.我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。

　　3.项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章

　　4.对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国企业与国外承包商的竞争非常不利。

　　对策建议一、争取较好的外部环境1．建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

　　2．在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

　　3．加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

　　4．规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

　　二、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力1．组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标

　　控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。2．调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑

　　业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模

　　式、联合体模式、纯项目管理模式。3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包

　　项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

　　4．继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

　　5．建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

　　6．创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

　　也许EPC工程总承包把ProcurementManagement改成PartnershipManagement会更容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中，总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。

　　六、国际EPC项目注意的问题和对策

　　1.中国工程公司应采用以战略管理为核心，以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式。未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来，针对重大事物，为企业指明方向和目标的，这方面管理一直是中国企业的弱项;营销管理面向市场，追求为客户服务的成果，而国内和国外客户的需求有很大不同;而项目管理面向过程，是前两者的载体和过渡，它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法，把企业的战略设想和服务成果落到实处。我国工程公司的项目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导，有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力。

　　2.项目管理要实施主体多元化和方式多样化。国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变。国有企业尽管不断变革生产方式和不断创新，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征，必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体，项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。在项目管理走入国际市场时，能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任，用一家牌子，多家分享，进行社会资源优化组合，从而使民营企业更快成长。

　　3.项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境的竞争与挑战，随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业化、职业化及国际化程度将不断提高，项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突出。我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大缺口，人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的中国工程公司来说，仍是一种比较普遍存在的现象，它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题。

　　4.单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径。但是，实行项目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。实际上，承包商通过投标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处，并可以节约大量的企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下，使企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强自己的竞争能力。

　　5.需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道。中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外，在国际项目的实施过程中，工程需要的大量工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购，这就必然面临一个如何建立国际采购渠道的问题。这是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题。

　　6.全面质量控制的水平有待提高。我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显差距，特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项。我国建筑企业应该努力进入以“项目

　　全过程质量管理”为特色的新阶段。所以，在国际项目管理运作的全过程中，必须将质量观念、质量职能和质量责任明确地落实到每一个管理者和员工身上。

　　7.应该优化管理经验沟通交流机制。国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一名合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验。公司内部需建立有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。总结好的思想和经验，及时推广项目管理中好的做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高。

　　8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前，国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用。项目文化建设是对项目主体和客体的全面要求，项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。它围绕着项目实施这一中心，以增进国际友谊为建设主线，以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础，去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程。

　　第五章总承包的战略

　　一、中建八局实施工程总承包的现状中国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心，采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000年上海重机厂房，采用EPC工程总承包，都取得了较好的经济效益和社会效益。2003年公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》，对总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，通过实施“一个试点，两个一批”战略，涌现出了大连文化广场（P-C工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云机场、南宁会展中心（P-C工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范，运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目。这些项目充分显示了工程总承包的专业协作优势和技术优势，确保了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成，得到了政府和业主的肯定和赞誉。总体看，国内建筑企业实施工程总承包的项目为数不多，更多的则定位在施工总承包。虽然在一定时期内这种模式将处于主导地位，但从发展的角度看，施工总承包的效益差、利

　　润低，总包管理费一般作为让利收取的很少。在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下，利润逐年下降，必将影响企业乃至危及建筑行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化，减少环节之间的费用损失，一定程度上降低了造价，增加了利润，是一种双赢的选择。只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包，提高企业核心竞争力，抢占高端市场，才能保证企业的可持续发展。

　　二、培育和推广总承包管理模式的具体措施（1）积极引导和实施总承包管理，落实法人层次管项目进入21世纪，中建八局建立总承包管理组织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会，制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年，中建八局对项目管理实施分层负责、分级控制，制订了《法人层次管项目职责汇编》，明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次对项目的管理主要是做好总承包项目管理的策划，明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局总承包管理发展战略，编制完成了《中建八局总承包管理实施手册》，进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等，通过完善总承包管理体系和流程，规范了总承包项目管理行为，积极引导、促进、培育和发展中建八局工程总承包，全面提升企业核心竞争力。（2）实施“一个试点，两个一批”发展战略，全面实施工程总承包管理2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机，中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级总承包试点工程之一。同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略，通过试点引路，示范带路，总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的总承包管理水平。通过局和公司两个层次的示范工程引路,全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理理念，总包管理以点带面，提升了全局总承包管理整体水平，同时也培养出一批熟悉总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。

　　（3）加强资源整合，优化生产要素的合理配置完善总承包管理体系，推广责任工程师制度，培育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行总承包管理模式中摸索总结出的管理经验。责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下，具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设置中设总包副经理和总包管理部，负责对土建以外的其他工程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技

　　术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉，导致互相扯皮、推诿，管理混乱，影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行，理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程，责任工程师也在总承包管理中发挥出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高总包管理能力和企业综合竞争力。

　　（4）有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建八局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统一汇入法人收款专户，法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户，局在各主要经营区域和直营公司设立资金经理，代表局统一集中资金，按指令划拨资金（项目部不设收支帐户）。通过实施资金集中管理，不但提高了资金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用；同时为实行大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。

　　实施项目生产要素集中采购，资源整合有效配置。为实现项目的集约经营，八局对采购生产要素（材料、设备、分包队伍等）的方式进行改革。建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳务资源库；大宗材料实施集中采购，零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司，公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购，降低了采购成本。

　　（5）强化总承包成本控制，创造效益最大化以《项目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制。中建八局自

　　1998年开始倡导并坚持推行“两制”，收到了显著的成效。主要做法是，项目中标后，企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本。企业法人与项目经理签订目标责任合同书，明确项目管理目标和经济指标,如责任成本、责任成本降低率以及工期、质量、安全等；项目再将这些目标和指标进行层层分解，落实到每个岗位人员，定期或按形象进度进行考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取纠偏措施。制定费用定额，为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上，制定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、临时设施核算管理办法》等。这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实，同时再次明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。

　　（6）积极探索专业分包模式，提高项目利润水平。抓好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心。八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利，按照合同条件和劳

　　务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式，进一步降低了项

　　目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工

　　期、进度等问题和矛盾。这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。项

　　目管理者联盟

　　实行风险抵押承包，创新管理模式。近年中建八局采取风险抵押制，有

　　效地调动和提高了项目管理人员的积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风

　　险抵押承包，利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率％，产值利润率最高的为％。

　　缴纳风险抵押金最高的占合同额的2％，项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16

　　个项目共缴纳风险抵押金万元。

　　三、加强总承包合同管理，提高履约能力

　　随着建筑市场竞争的加剧，承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企

　　业。因此，增强合同意识，加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。

　　（1）实行项目合同交底，实施履约警示。

　　近年来通过合同交底工作，使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违

　　约行为，提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表），当出现与合同有偏

　　差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示，说明其行为的风险程度及经济后果，或由

　　于其不良的履约行为，致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施，减少了违约损失，

　　提高了企业的履约能力。

　　（2）以科技为支撑，加强工期管理，降低成本，提高效益。

　　南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科学论证，大胆采用目前国内

　　尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天

　　完成吊装任务，在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元。局制定

　　了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责，定期进行考核。合同工期履约率与

　　公司主要领导挂钩，工期列入项目管理目标考核，建立工期台帐和工期索赔签证。

　　（3）加强质量与安全管理，实施责任追究制。

　　质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理。质量管理做好质量策划（包括创

　　优策划）工作，力求做到“一次成优”，严格过程控制，注重技术创新，降低质量成本。安全

　　管理推行职业安全健康管理体系，借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证。

　　（4）强化过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任

　　为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确定项目成果，八局制定了《项目管理考核

　　与评价办法》，推行项目月度考核,公司季度考核,局半年考核，定期对项目进行考核评价与总

　　结，加强过程控制，以定量考核为主（工期、质量、安全、成本、回收款），定性考核为辅（三

　　大体系、过程管理资料、）。对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示，必要时撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”。工程项目竣工后，进入兑现考评程序。经考评后符合兑现条件的，实施兑现，兑现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标，其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止。

　　（5）变革项目管理模式,2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：

　　《中建八局项目管理系统》网络平台，管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理，以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上，缩短了管理链条，实现了扁平快的管理机制。以信息化为手段，变革项目管理模式,使企业资源管理得到了系统的集成化整合，提高了企业对接市场的快速反应能力，同时提升了总承包管理综合水平。

　　进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考t

　　总承包管理的实施也必然与传统的管理模式和观念发生冲突，因此会存在一系列各种各样的问题。

　　在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，形成总承包的组织管理优势。加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组，公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，强化决策层面的管理理念，统一思想实现项目效益最大化。

　　推广责任工程师制，培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的人力资源优势。推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理，“责任”明确，较好地满足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼。

　　深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势。实施项目管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制，建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制，由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料，推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制。项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施

　　工生产始终保持了高速增长的态势。完善工程总承包功能建设，全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商

　　的管理是实施总承包的核心环节。必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力。

　　立足施工总承包，向EPC前后延伸。立足施工总承包，向前后服务领域延伸，增加咨询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合，向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要，并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸。

　　优化设计,提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模式的推行，采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中，为设计人员提供施工方面的建议并随后负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计。如:康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工作流程进行，以地下室地基基础优化设计为例,总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验,进行优化施工图设计，与原方案相比，优化比例达%，节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张，累计办理图纸洽商、变更等问题1200余个，解决重大问题设计问题500余个。这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后，实施总承包管理蕴藏着巨大的经济效益和社会价值，所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力。

　　增强融资功能带动工程总承包发展。开展工程总承包业务，特别是承接BOT、BOOT项目，建筑企业必须具备很强的融资能力。为实施工程总承包项目管理创造条件，从运营资本的深层次提高建筑企业在一级市场的竞争力。

　　调整经营策略，缩短了建设周期，占领高端市场，形成企业发展的市场优势。将目前承接施工总承包为主的经营向前延伸到项目决策和设计阶段，为承接工程总承包和项目管理业务奠定基础，积极运作BOT和BOOT项目以融投资项目带动工程总承包发展。

　　在利益与风险并存，机遇与挑战同在，竞争与合作共存的今天，我们要用战略的眼光看待工程总承包，充分认识到建筑企业与国内外大型承包商的差距，研究和探索总承包管理基本理论和实践运用，提升企业核心竞争力

　　第六章成功案例经验总结

　　中国海外工程有限责任公司（COVEC）于2003年1月与博茨瓦纳卫生部就马哈拉佩医院项目签订了设计－施工总承包合同，合同总金额为20,万普拉，折合4300万美元，浮动标，合同工期为35个日历月；医院占地面积约15万平方米，总建筑面积49,666平方米。

　　该工程有以下三个特点：一是深受政府和国会的关注重点。二是难度较大。该项目执行“菲迪克”(FIDIC)条款，业主方聘用的咨询工程师队伍较为庞大，对项目管理要求很严格，另外该项目的指定专业分包队伍很多，协调难度很大。三是前期设想、规划不完善。执政党出于下届选举需要，项目立项、决策阶段均比较仓促。一、项目实施举措1、人才本地化和劳动力本地化。充分利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务。在从国内选派优秀有经验的项目管理人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理，建立当地分包商及工人档案，从中选取以前合作过、且表现较好的分包商，以及经验丰富、技术较熟练的工人。提供给当地人才的工作岗位比较全面，包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、技术工种及普通劳力，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地工人超过1000人。2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。博茨瓦纳咨询队伍实力雄厚、素质优良，与我们合作进行项目设计的建筑师事务所是集建筑设计、工程管理、室内装潢及环境规划等为一体的国际综合性建筑事务所。另外还有估价师事务所，土木／结构工程师事务所，电气／机械工程师事务所等，这些咨询公司具备设计和管理的丰富经验，并有很高的信誉。在与上述事务所合作过程中，我们熟练掌握“菲迪克”(FIDIC)条款，本着认真、严谨的工作作风，高起点、高水准的管理与各咨询、设计队伍加强合作与配合。3、加强分包管理与协调工作。马哈拉佩医院是一个大型综合性医院，涉及的专业非常广泛，指定分包的工作量占合同额的40％，在该项目中的主要指定专业分包有电气及医用器材分包、机械分包、电梯分包、

　　发电机分包及锅炉分包等，承担这些分包工程的分包商均是综合型跨国公司，拥有丰富的国际工程管理经验，其技术力量雄厚。

　　我公司作为马哈拉佩医院项目的总承包商，在统筹管理项目的同时，专门聘请了一名项目管理经验丰富的外籍员工担任该项目的协调人，协调各分包商的工作，监督工程质量和进度，取得了良好的效果。同时还聘用了一名经验丰富的南非老估算师，负责项目的管理、对外交往及索赔工作。实践证明，上述人员在中方人员的指挥管理下，不仅解决了在语言交流上的困难，还增强了公司对外实力。

　　项目实施过程中，管理协调好各方之间的关系，对于全面实施合同、加快进度、提高工程质量起着举足轻重的作用。在马哈拉佩医院项目进行过程中，我们坚持每月召开两次总包与咨询工程师、总包与分包之间的协调会，会上主要解决每一阶段项目实施过程中存在的问题，处理项目信息，并协调有关各方的工作。

　　4、加强现场材料管理。

　　材料管理工作是加快项目进度、降低项目成本的重要环节，材料供应又是保证项目能否顺利进行的关键。由于马哈拉佩医院项目设计所使用的大部分材料需要从南非、欧洲进口，而当地产品的生产种类和规模又有一定的局限性，因此提前订货就显得非常重要。加之该医院项目是浮动标，订货采购程序较为复杂。为了降低项目成本，我们在确保材料质量和供货周期的情况下，货比三家，选择质优、价实、供货周期短的供货商与其签订供货合同。在控制材料计划、材料质量、材料价格和供货周期这些材料管理工作关键程序的同时，明确材料人员的职责范围，制定出分阶段材料供货到场的计划安排，定期召开材料方面的协调会，确保生产所需材料、构件、设备等及时供应。

　　5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。

　　该项目的工期十分紧张，我们运用网络技术，编制了施工总体进度控制网络图、基础施工网络图、主体施工网络图、钢结构制作安装施工网络图、医疗设备安装施工网络图、装饰工程施工网络图、各类管道施工网络图、走道棚和道路施工网络图等，这些都对保证工期起到了重要的作用。

　　6、加强索赔工作。马哈拉佩医院项目在签订合同时是浮动标，因此索赔工作就显得尤为重要。尽管材料报

　　价、购买、索赔工作程序繁琐，但它关系到整个项目的经济效益，所以我们将其作为工程索

　　赔工作中的一项重要环节来抓。材料索赔是按照购买时的材料价与投标时的基价比较进行索赔的，因此在材料报价、购买、索赔时我们严格依据FIDIC条款和该项目估价师的要求，对该项目的所有材料在订货前向业主方估价师提供报价。该项目严格遵守FIDIC条款，条款对时间的要求很严格(承包商的索赔必须在28天内发出)，因此，各种索赔资料准备得是否及时、详细、有理有据是索赔能否成功的关键。项目管理论坛

　　马哈拉佩医院项目的顺利实施，得到了业主、博茨瓦纳政府及社会各界的赞誉，并为公司带来了可观的经济效益。二、实施的经验和体会

　　1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。在经济日益“全球化”的今天，市场竞争越来越激烈，企业之间的市场竞争实际上已经演变成了一场激烈的人才竞争战。企业培养和储备一批工程总承包项目管理人才，是企业在国际工程总承包领域站稳脚跟，抢占市场先机，不断发展壮大，在国际市场竞争中立于不败之地的关键。从项目管理实践中锻炼成长的人才更是企业的宝贵财富。2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。当前，在国际工程总承包领域，FIDIC合同条件的应用非常广泛。世界银行、亚洲开发银行、非洲开发银行贷款的工程项目以及一些国家的工程项目招标文件中，有些全文采用FIDIC合同条件。因此，培养一大批熟悉FIDIC合同条件，熟练掌握和运用FIDIC合同条件的人才对于企业开发工程总承包项目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四种，《土木工程师施工合同条件》即“红皮书”，《机电工程合同条件》即“黄皮书”，《业主与咨询工程师服务协议模式》即“白皮书”，《设计施工及交钥匙合同条件》即“橙皮书”。有时业主的合同非常苛刻，但是承包商在合同谈判和项目实施时，仍然可以利用FIDIC条款为自己争取到正当、合理的权益。在这方面，我公司从对FIDIC合同条款的掌握和应用中收益良多，比如巴新柏马公路项目和博茨瓦纳马哈拉佩医院项目的索赔工作，为我公司赢得了巨大的经济效益。3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。我公司在认识到项目管理重要性的基础上，组织了项目管理理论、方法、工具与公司实际相结合的研究工作，并组织项目管理的全员培训。我公司还通过总结具体项目管理案例的实践经验，通过制定项目管理手册和项目管理办法，以制度化的程序和要求规范项目管理流程和项目管理过程，从而达到项目管理有条不紊地进行，即使是从未干过项目的人员在接手项目后也知道应该做哪些管理工作，知道应该怎样一步步地去管理项目。目前项目管理不但

　　广泛应用于我公司众多具体工程项目的管理中，并且已经渗透到公司层面的管理之中，日益成为我公司管理工作的核心。

　　4、努力实现属地化经营管理。在境外实施工程总承包项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，是扩大当地市场占有量的必由之路。属地化经营管理的实质就是要实行属地化策略，要在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章、制度和运作方式规范操作流程。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的项目管理岗位都可以大胆地起用当地人才。

　　我公司1989年四月在博茨瓦纳注册，目前当地雇员已经超过1500人，分布在办事处总部、各项目经理部和施工现场各个层面。属地化经营使我们拿到了马哈拉佩医院的总承包项目，并通过该项目的成功实施，进一步提升了我公司在当地的知名度，使我公司在当地占领了一定的市场份额，成为当地主要承包商之一。通过属地化经营使我公司在立足博茨瓦纳的基础上，实现了进一步向周边国家的辐射功能，最近拿到了南非莱索托高原调水二期控制性工程Vaal河水坝扩建项目，合同金额7005万美元。

　　5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。据统计，国际知名的大型承包商在工程总承包方面的营业额一般超过其年营业额的50%以上。我们与这些公司还存在着巨大的差距，要学习他们先进的管理经验和工程总承包经验。在工程总承包市场领域，尤其是开拓新市场时，我们需要与有实力、有影响的大公司加强合作，前面提到的南非Vaal河水坝扩建项目就是我公司与当地著名公司组成联合体拿到的项目，博茨瓦纳的光缆敷设融资项目也是与当地公司组成联合体拿到的项目。国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，施工企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在国际工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

　　

篇十：EPC工程项目经理总结

　　工程epc总承包项目工作总结

　　工程epc总承包项目工作总结工程epc总承包项目上半年总结及下半年重点工作20__年上半年***项目经理部以两级公司二届五次职代会精神为指导，“不忘初心、牢记使命”，服从公司领导，认认真真开展工作，各项工作有序进行，为完成项目履约，完成公司下达的各项经济指标奠定了坚实的基础。一、组织机构及人员分布情况项目部目前共有职工26人，项目部机构设置为四部一室，其中项目经理1人，项目支部书记1人，项目总工1人，项目副经理3人，工程技术部11人，安全质量部2人，物资管理部2人，经营预算部4人，综合办公室1人。二、上半年项目经营管理情况（一）项目策划编制及执行情况根据本工程线路较长，征地拆迁不到位、工期要求高、进度款支付条件差等不确定因素较多，将该工程划分为五个施工区域，道路工程划分为四个工区，桥梁划分为一个工区进行施工。本工程道路工程采用费率下浮工程分包的模式，后根据需要划分成合适数量的专业分包合同和劳务分包合同。桥梁工程

　　采用劳务分包的模式进行，共需要分包单位10家，分别是桩基工程2家、土方工程1家、桥梁下部结构及附属设施2家、预制混凝土箱梁制作1家、预制箱梁吊装运输工程1家、桥梁防水工程1家，还有大临建设、监控工程各1家。

　　项目策划编制工作同步进行，目前存在的不确定数据及因数较多，项目经营策划书编制工作推进缓慢。一是现阶段施工图纸均为电子版的招投标图纸，图纸上明确说明不具备指导施工（但建设单位口头答复按施工图纸对待）。二是项目未履行招标流程、合同条款暂不明确，工程准确成本不确定，难以形成支撑性的数据来最终确定收入、成本及利润率（如未招标材料价格调差风险），根据以往经验偏低。三是现场要求全过程实测实量计量，导致施工方案以及施工成本偏差的不确定因素较多。四是本项目资金压力较大，且项目部在资金策划方面能力较为薄弱，依据现行付款比例及工期要求，资金情况不容乐观，势必造成项目成本加大，项目策划书编制工作目前处于滞后状态。

　　（二）道路分包招投标流程情况目前分包模式已确定。采用暂估合同额，编制控制价参考以往项目编制，下发图纸之后工程量同步根据招标进度进行计算，以满足前期施工及付款要求。分包进度结算全部只作为月度工程量确认及进度资金拨付的基础资料，不作为最终结算及

　　付款的依据。后续待与业主方签订合同后依据审计单位出具的审计报告予以分包方结算付款。并且分公司已拟定与各分包单位的合作协议，协议正在签订当中。

　　现共有5个招标流程正在进行。含概道路、电力管道、给排水管道、桥梁等专业全部工作内容。

　　（三）物资采购管理现项目部前期安全文明施工、临建设施、仪器设备等固定资产及二三类材料采购已经开始采购，道路雨水管道工程四个工区已全部进场，三个工区已进行施工。分包方承担的雨水管材及砂石料等地材也已进场，但是都存在材料调差风险。目前管道工程进场材料价格甲方不予认价，明确要求收集好发票采购合同等各类手续，为后续认价做好准备，目前无书面说明，调差方式不明确。***市信息价普遍低于市场价格，且因工程地点较偏远，项目所在地周边部分乡村道路不让大车同行，需要绕行，造成材料的运输成本增加。为了保证施工进度，不因物资进场慢而影响工期，初步计划选定42家供应商，分别是商品混凝土5家、钢材3家、水泥2家、沥青2家、柴油2家、门禁系统1家、声测管1家、砂1家、零星物资3家、套筒2家、孔道压浆剂1家、围栏1家、电缆1家、波纹管1家、钢绞线2家、钢板型材2家、二

　　三类材料2家、橡胶支座1家、锚具2家、面包砖1家、配电箱1家、火烧板1家、脚手架2家、模板1家、钢筋网片1家等，后续根据实际情况再增加。

　　（四）技术质量管理技术质量管理：自5月10日进场以来，项目部积极组建技术质量管理体系，保证工程技术质量管理工作有序进行，现阶段已完成如下工作：1.测量方面：完成控制点复核工作，并上报测量成果表，对误差超出规范允许范围的点邀请设计院重新复测，目前，该项工作已闭合。加密点经前期静态摆设，已满足施工需求。2.技术资料：技术资料与现场同步，方案编制有计划且有责任人，目前已完成雨水工程、测量、临水、临电等方案编制，正在进行项目策划编制，同时积极编制污水工程施工方案，为专家论证做准备。严格执行技术交底制度，对进场分包队伍作业人员进行现场书面技术交底，同时对图纸问题进行逐一解答。3.试验方面：严格执行现场材料进场报验制度，与监理单位按照检验批次进行现场取样，及时送样，待材料检验合格后方可使用。（五）安全管理

　　严格按标准化手册进行大临布置，施工现场临时栏杆采用工具式围栏，严格按**安全文明标准化工地进行建设。目前与四个工区的安全协议已经签订，安全技术交底资料齐全，施工现场无重大安全隐患。安全无小事，安全管理永远在路上，项目部将严格要求各专业分包单位及劳务分包单位严守安全底线，认真开展班前活动，开展经常性安全检查，把安全隐患消除在萌芽状态。

　　四、下半年经营管理的重点工作1、加强分包的管理加强分包合同的签订审核和过程管理控制，严格执行公司审定的招标控制价，招标控制价的制定要结合工程所在地的实际情况、施工图纸的难易程度、结合分公司以往路桥项目类似子项的分包单价准确确定分包招标控制价。对涉及价款的合同条款、综合单价包含的工作内容要在分包合同中约定明确，必要时项目班子成员进行上会讨论。对现场签证的发生、计量、计价、付款要按合同要求的程序办理。对分包单位进行严格的管理，坚决杜绝以包代管的现象在该工程中发生，重视事前和事中控制，以免造成返工、返修等加大费用事件的发生。严格执行先签订合同后进场施工的顺序，避免因单价或费用而引起争议的产生。分包合同编制完成后要经过项目部班子

　　成员上会讨论后执行，参考学习三环项目部或其他分公司类似工程的分包合同条款，尽量保证合同条款的严谨，避免出现双方有争议的条款。

　　2、分包结算控制。分包合同签订后，对项目部全体成员进行合同交底，严格按签订的合同条款和分包单价执行，结算时依据现场工作任务确认单，实行分包结算项目部内审，设立项目部分包结算内审管理小组，组长为项目经理，项目部设置专职的计量工程师，对分包单位的月结算工程量进行严格审核，避免超结、重复结算的现象发生。3、材料价格的控制材料全部在电子商务平台公开招采购，联系有实力的制造商、经销商，广发招标信息、扩大投标参与人数量，以最低价确定中标人，降低材料采购单价。对特殊物资的采购采用有针对性的措施，如桥梁定型钢模板为定制产品，因各设计院设计的桥梁图纸尺寸不一样、无通用性，定制的钢模板在本工程使用完毕后，无法用于其它工程，为此我们可以计划在桥梁定型钢模板公开招标采购中，要求制造商对使用完毕的钢模板予以回收，在定标时以所报综合单价-回收单价差值最小的制造商中标，最大限度降低采购成本。

　　分包进度结算中对分包人领用的甲供材料进行材料核销，严格控制主要材料损耗率，砼损耗率控制在1%，钢筋损耗率控制在1%，其它材料损耗率以经营部门确定的损耗率控制，对超过材料损耗率的部分双倍或三倍扣除，以树立分包单位节约材料的意识。每月进行一次经济活动分析，进行材料图纸用量与现场实际用量的对比，尤其是商品混凝土、砂石料等大宗材料。

　　做好材料价格涨跌趋势分析，作为材料采购计划参考资料。控制材料进场批次，从进场单价上创造收益。

　　加强现场管理，对于材料的卸车、堆放保管、领用、倒运、下料使用等环节重点监控，杜绝浪费，确保材料的损耗率在合理的范围内。

　　4、机械费控制策划机械设备租赁在中冶电子商务平台公开招标，在招标前尽可能多寻找就近的设备租赁商，招标时及时通知各设备租赁商在中冶电子商务投标报价，以最低价中标原则确定设备租赁商，降低租赁费。合理安排施工方案，完善工序之间的衔接，注重机械使用效率，压缩租赁时间，降低租赁费用。5、加强质量安全管理

　　加强质量检查，杜绝质量事故的发生，优化施工方案，细化质量的控制手段，做好技术交底，强化全体员工的质量意识。加强质量监督，避免出现返修、返工的现象；

　　加强施工安全管理，建立健全安全管理规章制度，开展班前活动教育，把安全管理纳入日常管理的各个环节中去，定期进行安全检查，保证不能发生大的质量安全事故的发生；严格把控安全文明施工费的投入，保证安全设施与施工生产同时设计、同时施工、同时投入使用。

　　6、合理优化施工进度合理安排施工工序，合理优化施工网络计划，优化施工组织设计，最大限度的节约工期，从而节约大量的管理费、机械租赁费、临时周转材料租赁费等。7、重点抓好二次经营工作认真研究施工总承包合同、施工图纸、20__年**定额，结合项目现场的实际情况及以往工程的审计经验，仔细做好项目的经营策划书编制工作。提前策划，找出项目的经济增长点，以免实际施工中错过签证的最佳时机。成立以项目经理为组长的经营小组，加大收集发现经济增长点的几率，同时提高项目部签证、设计变更等索赔事件的语言表述能力及编制水平，为最终审计奠定基础又不给相关签字

　　人员带来不必要的麻烦。及时做好施工过程中发生的现场签证、设计变更办理工作，以免时间太长，增加办理难度。

　　加大与建设单位、设计院的沟通，重点抓好基坑开挖、地基处理、基坑支护、路基挖填方等方面的签证或图纸增加修改工作。

　　8.加强干部队伍建设，培养好年轻大学生。重点抓好项目部年轻干部及新毕业大学生的培养工作，落实师带徒情况，考核他们的学习成果，尽快使他们成为项目部的骨干管理人员。加强各类管理人员的日常管理，监督他们业余学习情况，组织培训和集体学习，做好各类人员执业资格证书和岗位证书的培训取证工作。9、提升抓班子带队伍能力，全面推进党的思想建设、组织建设，作风建设，抓好党风廉政建设工作。以保证和服务施工生产和经营管理工作为重点，组织开展“不忘初心，牢记使命”主题教育活动，加强党的领导，加强项目部全体管理人员的凝聚力。贯彻落实集团公司年中会议精神，把讲团结、讲奉献作为项目部团队建设的努力方向，让诚.合文化在项目部所有员工心中生根发芽。**道路及配套工程epc总承包项目经理部

　　

篇十一：EPC工程项目经理总结

　用心配合甲方用心配合甲方用心配合甲方项目管理项目管理项目管理监理等单位对现场的质量监理等单位对现场的质量监理等单位对现场的质量安全检查安全检查安全检查严格按照施工图纸和规范要求施工严格按照施工图纸和规范要求施工严格按照施工图纸和规范要求施工坚持以工序质量控制整体工程质坚持以工序质量控制整体工程质坚持以工序质量控制整体工程质施工过程中施工过程中施工过程中加强与监理方项目管理方的沟通交流认真执加强与监理方项目管理方的沟通交流认真执加强与监理方项目管理方的沟通交流认真执行建筑工程施工技术规范规则标准和安全生产规程落实质量和行建筑工程施工技术规范规则标准和安全生产规程落实质量和行建筑工程施工技术规范规则标准和安全生产规程落实质量和安全生产职责制安全生产职责制安全生产职责制建立完善的质量和安全生产管理体系建立完善的质量和安全生产管理体系建立完善的质量和安全生产管理体系确保工程原确保工程原确保工程原材料施工工艺实体质量到达设计要求

　　2019年度工作总结

　　尊敬的各位领导、同事们：大家好！我是XXX项目部的XXX。2019年度，是一个机遇与挑战并存、职责与使命共担的年份。

　　回首过去的一年，在公司领导的关心和指导下，在同事们的支持和配合下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，严格遵守各项规章制度，较好的完成了自己岗位的各项职责，在工作潜力和技术水平等方面有了很大的提高。温故知新，现就2019年工作总结汇报如下：一、工作总结：

　　1、自身业务方面：在项目工作中，技术负责人是一个举足轻重的岗位，关系着整个项目的技术支持、安全管理及造价等多方面的工作。因此，对于工作我一向不敢懈怠，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度，及时编制各项专项方案并经常向老同志请教，以确保工程顺利开展；及时对现场各施工班组的工序进行技术交底，杜绝出现不必要的返工和损失。作为项目技术负责人，我深知岗位职责重于泰山、工程质量高于一切。在XXX项目中，坚持以项目经理部为核心，把施工质量、安全管理作为重心，紧密配合各分管项目经理、施工员、安全员等，精心编制施工组织设计、科学制定各项施工方案、合理安排各项工作计

　　划。在前期施工测量中，经过细致严密的部署，组织各施工员用心展开轴线复测、施工放样、轴线控制网建立等技术准备工作，做好测量技术交底记录，确保后续工程顺利进行。测量过程中，及时发现测量偏差的问题所在，透过分析讨论，多方测量复核，以保证测量工作的准确性。

　　施工前期，对图纸中存在的问题及时与设计单位进行协调确认，并构成文字依据，再将确认的方案，施工方法，图中修改部位及时通知相关作业班组，坚持做到当天事，当天完成。

　　用心配合甲方、项目管理、监理等单位对现场的质量、安全检查，严格按照施工图纸和规范要求施工，坚持以工序质量控制整体工程质量。

　　施工过程中，加强与监理方、项目管理方的沟通交流，认真执行建筑工程施工技术规范、规则、标准和安全生产规程，落实质量和安全生产职责制，建立完善的质量和安全生产管理体系，确保工程原材料、施工工艺、实体质量到达设计要求。

　　严格遵照监理及项目管理方的要求，认真执行建筑施工规范，做好各项技术交底工作，及时编制各项施工方案、施工计划，认真审核，及时报批监理，保证方案到位、计划得体、施工连续。科学合理地指导施工员、技术员进行安全管理与文明施工、做好质量验收记录，充分了解施工现场的各种状况，掌握施工进度，确保工程质量和施工安全，坚决违规操作。对于不合格工程，坚决进行整改。

　　对图纸中后序工作提前进行熟悉，分析施工难点，及时与相关单

　　位接洽，为后期工作做好前期准备。根据建设单位及主管部门的要求，认真组织编写施工日报、周

　　报、月报以及安全生产日报、周报，合理制定施工月、季度、年度计划，并对工程进度跟踪检查，实行动态控制管理，及时调整进度计划，确保工程如期完成。

　　认真审查各分部分项施工方案、专项施工方案、冬雨期季节性施工方案、施工事故应急处理预案，负责制定确保工程安全、质量的技术实施方案、施工组织设计以及与施工相关的环境保护等措施，建立健全安全、质量保证体系。

　　2、团队学习方面：加强自身学习的同时，积极倡导、组织项目管理人员加强技术知识的学习。要把自己的职责和企业的发展相结合起来，定期组织施工技术人员学习本公司及其他单位优秀的标准做法及先进技术，不断完善项目团队的知识体系。我们项目部是一个年轻化的团队，大部分技术员都是80后，谦虚好学，并且充满活力与激情，同事之间的相处十分融洽，没有恶意竞争现象，有利于共同学习、共同进步。一年来，配合公司技术科，组织各施工技术人员及预算员学习利用GPS设备进行测量、放样，配合使用CASS软件进行土方算量；学习project软件编制工程进度计划；学习编制施工方案及技术交底；审学图纸、参与图纸会审及图纸优化等。3、协作配合方面：

　　配合项目经理协调组织建设单位、项目管理单位、监理单位、设计单位、勘察单位等相关单位进行各分部分项工程的验收工作；

　　配合建设、项目管理单位进行各项手续的办理工作；配合设计单位进行施工图报送、审查，及时掌握各项手续的办理情况；行政主管部门下发文件的领取、分发，以及主管部门所需各项资料的报送工作。二、工作体会：

　　通过一年的工作，我深深地体会到工作的重要性与复杂性，收获颇多，主要有以下几个方面：

　　1、思想的转变：要做好自己的工作，首先要明白自己的本职工作与岗位职责，端正态度，踏踏实实的做好每一件事，做好事前规划、事中检查监督、事后验收总结。千方百计为各项工作创造施工便利条件，不能等、靠，今日事今日毕，避免拖拉。

　　2、计划的重要性：在做每一项工作之前，应提前对该项工作进行分析，制定切实可行的施工计划。理清头绪、分清主次。比较各种施工计划的优劣，选取最经济适用的计划进行施工。以避免杂乱无章，减少施工费用增加，缩短工期，创造更多的经济效益。

　　3、施工现场布置的合理性：施工现场的布置务必思考便于施工，包括材料的堆放区，施工机械的安装位置，运输通道的设置等。避免由于布置不合理而造成施工困难，材料周转时额外增加人工费用。

　　4、材料节约：项目部最终的施工目的在于盈利，我们能做的一是通过技术手段，二就是减少浪费，节约材料。现今物价普遍较高，小到一根扎丝，一枚铁钉都是我们节约的对象。积少成多，这样做不仅仅能够减少施工垃圾，更重要的是减少了人工清理及垃圾转运费用，还节省了材料，成本相应下降，利润空间也就相应增加了。

　　5、安全生产：安全生产事关职工家庭幸福，企业发展。应提前做好危险源的识别，深入开展安全教育，使安全生产深入民心。对重点部位进行重点监控，确保有人施工有人管，无人施工有人查。做好临边洞口的防护工作。对违规操作人员坚决予以严惩，长抓共管，构成长效机制。三、工作中存在问题：

　　从事施工技术管理工作多年，深深感受到工作的繁忙，职责的重大。大事、小事压在身上，往往重视了这头，却轻视了那头，有点头轻脚重，没能全方位地进行系统地工作。主要体现在：

　　1、安排工作落实不到位，往往始于安排而疏乎过程中检查、落实；

　　2、工作安排与检查验收不同步，致使有些施工环节没有达到预期效果。

　　以上问题虽不能影响工程质量验收，但应该坚持“查找不足赶先进，立足根本争先进”的工作方针，总结经验，改正缺点，找出工作中的不足，以便在今后的工作中加以克服、改进。四、工作愿景：

　　回眸2019，展望2020，在此，感谢公司领导给了我这样一个发挥才能的舞台，我要更加珍惜这样的机会。我将进一步加强专业知识的拓展和技术水平的提高，忘掉既有的成绩，认真学习并掌握好专业知识，提高自己的工作潜力，争取在最短的时间内，成为一个技术过硬，管理全面的全能型人才，为集团公司的全面发展而努力！

　　XXXXX项目XXX

　　年月日

　　

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