团队如何创新15篇团队如何创新 人在一起不叫团队，心在一起才是团队。一个团队要想通过创新来取得成功需要哪些基本要素呢下面是精心为大家搜集整理的，大家一起来看看吧。 下面是小编为大家整理的团队如何创新15篇,供大家参考。
篇一：团队如何创新
人在一起不叫团队，心在一起才是团队。一个团队要想通过创新来取得成功需要哪些基本要素呢下面是精心为大家搜集整理的，大家一起来看看吧。1：【核心领导】一个团队首先应该有一个核心的领导，其作用就在于，大家意见不一致时，由其作出决定，大家按照其决定执行。核心领导要有充分的人财物的指挥权，充分的协调能力加上充分的决策权。同时，核心的领导，最基本的要有大局观;其次，如果不了解细节，就能够多听正反方的意见。2：【充分信任】这里面包括四个要点充分信任、坦诚相待、解决问题、承担责任。不管成员信任核心的领导，还是成员之间包括领导，都应该充分的信任。相信每一位成员在团队中，都能发挥应有的作用。这也要求每一位成员，相互之间应该坦城相待，努力做到对事不对人。这就要求，遇到问题时，每一位成员的出发点，都是为了解决问题，提出解决方案，责任是其次的。分析的过程，分析的原则，目的是为了解决问题，为了避免同样的问题再次发生。同
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样，这也要求成员，应该勇于承担责任。承担责任，不是没有能力的表现，反而更多的是能力的体现，是做事的体现。不做事，什么问题都不会发生。
3：【强有力的执行】确定了任务，确定了目标，成员要强有力的去执行。只有强有力的执行力，团队才会有力量，目标也才能完成。执行过程中，不需要也不必去怀疑目标，唯一要做的就应该去执行，完成各自的任务。执行中问题，执行中的困难，可以通过过程中的会议，进行讨论解决。方案讨论确定执行了，唯一可以提出，修改或否定目标的，只有核心领导，对于其他成员能做的，就是如何完成各自的任务。4：【充分讨论】确定任务、确定目标之前，未形成定案之前，成员之间都应该坦诚的充分发表意见，，与任务、目标相关的，都应该提出来，都可以去讲。没有对与错的观点，目的是为了有好的方案，好的结果。执行过程中，对于目标，不必再作讨论，再作商量。过程
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中可以去讨论，去修订一些计划，但仅仅讨论执行过程中的问题，过程中的细节，不需要去怀疑目标，重新讨论目标。
5：【牺牲精神】一个团队，至少有三五个人组成的。每个人都会有每个人想法，做法。这就要求我们成员，有一种牺牲精神，奉献精神。一方面，你的想法，可能与目标，与计划有冲突，你必须保留你的想法，按确定好的目标去执行。当然，讨论的时候，你可以充分发表你的意见，但确定下来的事情，可能与你不一致，你应该做的，保留你的意见，强有力的去执行。另一方面，团队中的工作，有强有弱。分清每个人职责是必须的，但每一个成员，在你工作的前段、后段，有可能的情况下，都能向前跨一步。就是管理上常说的：分开工不分家。这就要求我们每一个成员，有奉献精神，有牺牲精神。现代的社会、现代企业，个人的成功，并不能代表企业的成功，只有团队的成功，才是企业的成功。一个团队必备的五个基本要素信任、慎重、沟通、换位、快乐一、沟通
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狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。
狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我!”
观点：相互沟通是维系同事、老板之间的一个关键要素。有什么话不要憋在肚子里，多同同事、员工交流，也让同事、员工多了解自己，这样可以避免许多无谓的误会和矛盾。
二、信任两只鸟在一起生活，雄鸟采集了满满一巢果仁让雌鸟保存，由于天气干燥，果仁脱水变小，一巢果仁看上去只剩下原来的一半。雄鸟以为是雌鸟偷吃了，就把它啄死了，过了几天，下了几场雨后，空气湿润了，果仁又涨成满满的一巢。这时雄鸟十分后悔地说：“是我错怪了雌鸟!”
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观点：老板、同事之间要相互信任，很多幸福团结的团队就毁于怀疑和猜忌。所以，对同事、员工要保持信任，不要让猜疑毁了团队。
三、慎重两只乌鸦在树上对骂起来，它们越骂越凶，越吵越激动，最后一只乌鸦随手捡起一样东西向另一只乌鸦打去。那东西击中另一只乌鸦后碎裂开来，这时丢东西的乌鸦才发现，自己打出去的东西原来是自己一只尚未孵化好的蛋。观点：遇到事情要冷静对待，尤其是遇到问题和矛盾时，要保持理智，不可冲动，冲动不仅不能解决问题，反而会使问题变得更糟，最后受损失的还是整个团队。四、换位小羊请小狗吃饭，它准备了一桌鲜嫩的青草，结果小狗勉强吃了两口就再也吃不下去了。过了几天，小狗请小羊吃饭，小狗想：我不能像小羊那样小气，我一定要用最丰盛的宴席来招待它。于是小狗准备了一桌上好的排骨，结果小羊一口也吃不下去。
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观点：有时候，已之所欲，也勿施于人。凡事不要把自己的想法强加给同事，遇到问题的时候多进行一下换位思考，站在对方的角度上想想，这样，你会更好地理解同事、员工。
五、快乐小猪开始学做蛋糕，但它做出的蛋糕总是不好吃。它问公鸡师傅，公鸡想想，问它做蛋糕的原料是什么。小猪说，为了怕浪费，它做蛋糕用的全是一些快要坏了的鸡蛋，公鸡对小猪说：“记住，只有用好的原料才能做出好的蛋糕。”观点：是的，只有用好的原料才能做出好的蛋糕，同样地，只有用快乐的心情才能构建起幸福的团队。所以，进门之前，请把在外面的烦恼通通抛掉，带一张笑脸进来。如果所有的团队都能这样做，那麽这个团队一定是最幸福的。
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篇二：团队如何创新
小团队缺乏创新力，怎么办？企业存在时间越长，企业文化的封闭性就越强，问题就越多，面对时代的日新月异，固有的团队往往缺乏创新能力，怎么办呢？
一、让员工横向认识行业与企业，以及同一企业内部的其他部门
一个习惯于“标准”工作程序的部门，可能不觉得需要创新，因此需要搜集资料告诉部门成员老方法已不适用，创新与改善会获得鼓励。下列是可用的几种搜集资料的方法：1、搜集比较性资料，显示其他组织的相同部门，其工作表现更富创新。2、如果保守主义弥漫，则可以搜集来自其他部门的评语，让大家听听别人眼中的自己是什么德性。3、从访问资料中指出部分成员已经察觉情境改变，即使他们仍然乐不思蜀。4、对于既存的外在情境，管理阶层需要给部门成员一个诚实的评估。
如果大家不起劲，认为创造力只是某些人的烦恼，则可以通过搜集整理资料、创造力量表、问题讨论会、观察等等方式来了解同行业的情况。激发团队创新力发展的必要性及其原因，必须让团队成员明白。
二、资料分析与诊断:
将所收集的资料做成摘要，请团队成员参与讨论为什么现在的状况是这样，有没有什么地方需要改变，未来改变的目标是否形成共识。
三、行动方案:
请所有部门成员规划行动改变方案，专门针对创造力进行研究，并提出改善建议的方案。
四、脑力激荡
提升创新力的方法有很多，但也不可能马上就能产生创新力，需要开展一些活动，加强创新意识，培养创新行为。可以实施如下活动：
1、举办办创造力思考研习营。2、建立奖励制度鼓励提出有建设性的建议（如提案制度、分红奖励等）。3、提供个人或团体一些自由时间，让他们可以从事创造性思考。4、设计新形式的研讨会议，使会议过程中容易产生脑力激荡与新点子。5、成立一个新而特别的短期聚会，让成员的思考可以彼此交流、彼此丰富。
6、举办实验工作坊或成立“思想库”提供各种刺激思考的材料。7、进行绩效评估，凡创新行动与努力均给予支持和鼓励。8、执行一些政策，以降低因尝试创新而犯错的害怕。9、公开地告知员工，组织中一些需要解决的问题。10、于有创造力的个人，必须有酬赏与表扬的制度。11、邀请外面顾问观察组织改善的现况，并提出建议。12、利用特定时段，专门讨论如何改善有利于创造的气氛以及部门的外在表现。13、利用职位轮调，使旧职位由新组成的工作群来运作。14、设计工作丰富化计划，使员工可以在自己的岗位上设计新的工作方法。
此外，团体会议进行当中，亦可引入下述的新方法：
1）给团体一段时间思考新产品、新服务及新的工作方式。
2）来个脑力激荡，看看许多丰富而不同的点子源源而出。3）让成员有时间讨论他们想到的新点子。4）利用一些资源的帮助，进行团体创造力训练，花一天的时间练习一些活动，例如脑力激荡、类推法、象征法及各种团体解决问题的活动。
组织一旦陷入保守自满的困境，便很可能落入衰退的危险，禁不起强有力的竞争，因此必须想办法打破陋习，以组织的力量建立鼓励创新的制度，提供新的工作方式与必要的训练。愈来愈多的研究者发现：组织绩效不佳或员工情绪不满的潜在原因并非权威型的上司，而是被动的上司与沿袭保守的工作团体。当今社会，愈来愈多受过良好训练与拥有专门技能的年轻人，从研究所或大学毕业，他们需要挑战性的工作环境，他们无法忍受被动而沿袭保守的上司与工作环境，因此组织的创新与变革几乎是时势所趋的潮流。
请记住：没有创新力的团队都是短命的！
篇三：团队如何创新
电商团队管理如何创新淘宝、天猫、京东、聚美，在这个网购盛行的年代，既是一个发家致富的平台，又因为其竞争剧烈而极具挑战，通过电销的创业成功的商家数不胜数。其中，淘宝天猫店铺的团队，就要看这个店的规模及销售业绩。拿我身边的一个好友来说，一年就做4个月的淘宝，销售额是200多万，除了发货打包，大局部活都是自己全揽了。为什么这么好做呢?原因在于他卖的是皮草，一件3000-8000不等，一天卖出个5-10件就非常不错了，偶尔做大促的时候，找找临时工就行了。但对于大多数规模较大淘宝卖家来说，店铺人员管理、工作协调确实是一个让人头疼的问题。如何管理好一个规模较大的电商团队呢?今天就针对此问题说说自己的看法，希望对淘宝天猫等卖家们会有用。首先说美工设计，如果你是新开的店，在猪八戒等威客网站找同城的，把合作比较顺利、能力较强的作为长期合作的兼职美工，有新品上线的时候，提前2个星期叫对方帮助设计;促销图片更简单，提前做好筹划，把要求提供给对方即可，一两张海报和横幅，做起来很快。当然可能还有有商品拍摄的工作，也没有必要一开始就搭建摄影棚，找第三方的摄影机构，非常多，关键是自己要对摄影的效果要求心里有数，到时候配合对方的摄影工作。其次是数据分析，无非就是分析最近的搜索趋势，分析买家搜索习惯和搜索变化趋势，比方使用淘宝指数、量子统计等，为淘宝站内的自然流量和直通车等付费流量做参考;还有就是分析自己店铺的销售情况、转化率、跳失率等，找出运营方面的问题。如果有钱的可以买数据魔方、淘宝排行榜。当然开店前期，如果你预算不高，还是自己亲自来做吧。
再一个是推广工作，我觉得这个跟数据分析是紧密相关的，最好推广人员要会数据分析。当然推广人员还要负责对外合作的联系，比方你是男装店，打算开发新顾客，但是花钱本钱太高，可以找规模相当的做男鞋的淘宝店进行相关的合作，互换顾客资源。最重要的——运营，在这里我们要重点说说淘宝店铺的运营：一般小店都是一个人负责的，大店的话，我觉得做运营的是比较操心的，需要制定年度规划和业绩销售指标，然后分解方案，比方季度目标，月度目标，各个部门为了满足相应的目标需要做哪些准备工作，什么时候做，预算是多少，都需要哪些资源，各自的进展如何……这个最好找一个适合自己店铺的辅助工具，比方为电商卖家量身打造的卖家专用管理平台——北森tita。北森tita结合企业工作方案管理和团队协作的实际需求，创立了企业内部的协同办公网络，彻底打破了传统的闭塞、割裂的工作模式。在北森tita()平台上，店长、客服、销售、美工、仓储、运营主管、售后等内部人员，都可以随时沟通各自进展，到达协作透明。在tita平台上，团队可以制定年度方案，并可以分解方案为月方案、周方案，店长可以在线管理月度和周方案;并且系统还可以自动提醒团队写日报。店长用每天查看日报的形式，实时统计工作状况，管理工作进度，及时跟踪并记录销售业绩和的工作动态。对于“妇女节”、“618”、“国庆节”、“双十一”、“双十二”、“圣诞节”这样重大的节日，既是电商企业创造销售业绩的绝佳良机，也是企业内部管理最为头疼的期。为了进一步提升电商内部协作工作效率，tita强力打造了“工程管理”模块，店长可以根据促销活动的不同形式，自行设置目标任务，将运营活动搬到tita工程中，最大程度提升工作效率。
如何打造一支高效率的电商团队xx-09-1211:52一、运营部门这是电商最核心的部门，由他们来进行整个工程的运作，达成工程销售指标。主要的业务工作如下：1.数据分析，通过数据来确定推广方向，筹划方案。2.推广活动筹划，为实现销售指标，定期筹划活动，提升销量。3.页面优化，通过数据分析和长期推广活动经验，提起页面和文案修改的要求，提升转化率。4.分工明确，SEO优化，社区营销，主动营销，活动筹划等。一般人员配备在6个人左右，每月制定好营销策略和目标，驱动各部门一起协助完成指标。二、设计部门1.首页设计，好的首页是电商的门面，是实力的表达，决定客户了了标开展给到去、留。2.宝贝详情，宝贝详情页直接关系转化率，在当下流量竞争白热化的情况下，转化率提升尤其重要。3.图片处理，设计部门对于客户产品的图片处理能力，往往也是客户是否能长期合作下去的加减分，这里可能还会涉及产品拍摄，如果设计部门还具备此方面的能力，往往在客户业务增值上能创造更多的价值。以上都是根底的工作，最主要的还是在于核心设计人员，能否配合到运营人员的思路，设计好页面。一般人员配备在3个人，设计师1人，有灵性能把设计理念落地的人，美工2人。。三、客服部门
1.售前接待，直接跟客户接触，要求对自己产品和淘宝规那么熟悉，有一定销售能力和经验。2.售中维护，客户成交以后，在收到货的期间，会有个空挡期，需要客情维护和跟踪，提升好评量。3.售后处理，针对客户售后提出的问题，要快速准确处理，耐心专业高效很重要。一般人员配置在3个人，视实际销量情况决定。四、物流部门1.对接订单，把后台的订单数据导出，转化到物流单。2.包装分配，负责打包和分配包裹安装。3.负责物流公司的接口，需要具备一定的物流本钱分析控制能力。前期可以配置2个人，把控发货速度和检查遗漏情况。五、可围绕六项任务进行岗位设置1、产品的定位和采购;2、图片拍摄;3、后台管理及推广;4、网上客户接待;5、仓库管理人员出货;6、投诉及处理。六、根据不同的情况会采取以下方法1、选择外包代运营;优点是风险小，本钱低，缺点是企业的可控性差。2、从企业内部IT或销售部门员工组建电商团队，优点是非常稳健，缺点是周期较长，企业还需配套相应鼓励与体系。
3、直接收购熟悉本行业网络销售团队，或熟悉本行业运作的人才负责。七、外贸电商参考案例1、案例简述：我是广西玉林市桂茂贸易的曾莹，那天我非常荣幸向你学习了很多东西，在你的身上，看到了很多我梦想中的东西，当然，这不仅仅是对事业而言，对家庭，对朋友，和对感恩的理解，我们之间有着太多的共同点，而称这些共同点为梦想，是因为我没有做到你的境界，所以现在对我而言是梦想。不过，我记得你说的那句让我感触很深的话：人走得快了，灵魂就没了，人需要爱...所以，我更需要在行走当中学会爱...很多故事，以后我可以慢慢的.与您倾述，前提是我不能影响到您的工作，当然，我很开心获得与你发邮件的特权，能更详细的和你探讨和学习。我对你的“铁三角”管理理论还是非常之欣赏的，关于团队合作，效劳意识我们是有共识的，但是我需要你的帮助和分析，看看我们的企业是否适合这个“铁三角”理论的实施。我公司刚好有三个业务员，Wendy,Alee和Olivia，她们的特点是：Wendy年纪稍大，进公司前有在贸易公司做跟单的经验，英文书写和谈话比较流利，但是执行力比较弱，有拖拉的行为;Alee是应届毕业生，充满着激-情和奋斗力，优势在于图片处理技巧相比照拟高，有着不服输的个性，想学习却找不到方向，急于证明自己;Olivia也是应届毕业生，话不多，苦干型人物，英文书写和谈话都不错，韧性很强。我原来的工作分工是每个人上传和管理各自的产品，效劳各自的客户。但是经过三个多月的观察，我觉得进步很慢，感觉到她们很急于签下客户，花很多时间跟进却没有效应，原因就是在于她们对客户需求点的不熟悉不确
篇四：团队如何创新
团队重获创新思维的小技巧有什么1.拥抱最后1分钟的创新点子
在最后一分钟有时会发生神奇的事情。这时，人们的思维往往更清晰，也更歇斯底里地渴望突破。当deadline逐步逼近而我的团队还挣扎于困境时，我会在最后关头要求队员向整个团队展示他们的任何想法，不管那些想法听起来是多么“不言而喻”或滑稽可笑。“假设你能全权决定这个项目……。”你无法想象当你把这句话告诉一群创新人士时，它所起到的缓解压力的效果。
值得注意的是，这个方法只在最后关头有效，而你必须身先士卒，这样你的团队才能自由地表达想法。你可以尝试在项目的早些时候赋予团队这种自由权，但他们可能并不会相信你而放开手脚去尝试。等你感觉到团队的紧张气氛时，再把这招使出来。
2.找一些你能看得见摸得着的东西
当你的初步方案形成时，找个可触碰的东西放在屋里。比方说，一件可以让你联想到你所构思产品最终形态的工艺品;它能提醒你，前人做过什么，哪些又可改进。再比如，竞争对手的某件产品，一块建筑材料，成品的一个小部件，一本客户群体一致的杂志等等。任何能够从视觉上唤醒你的点子并且让那个点子壮大的东西都是不错的选择。触觉通常能够激发你的大脑功能，而相比你头脑中的模糊概念，一个看得见摸得着的东西更能激发创造力。
3.归档你的老点子
对了，点子不会那么容易就死，它们对我们所花的心思来说如此宝贵，我们不竭余力寻找任何机会让它们起效。
别随便抛弃它们，你要做的是一边堆积一边继续前进。将自己从老点子中解放出来，继续前进去想些更新、更好和更有建设性的鬼点子。
4.压缩团队至“奋斗”规模
当我的公司规模甚小，小到只有三个联合创始人时，通常其中一个不得不与另外两个争辩，以便让创意之河继续流动。民主是你的最好朋友也可能是你的刻薄叔叔，但至少它能让你站起来，坚守自己所坚信的东西。
不幸的是，当一个公司越做越大，奋斗的精神将趋于消散。当你的创意团队规模变大时，你很容易变得飘飘然，呼吁智囊团为“大团队”而开动大脑。
压缩你的团队至三四个人，便能再次激起雄辩的火花，在创新的过程中挖掘更深的内涵。不妨将自己(和你的同事)逼迫到某个位置，在那儿，大家都明白，你不得不辩护自己的最佳创意，创新持久战才得以进行，正如需求实际上是革新之母一样。
【拓展阅读】
成功是一种习惯，失败也是一种习惯。
你的习惯无法改变，但可以用好的习惯来替代。成功很简单，只要简单的事情重复做，养成习惯，如此而已。以下是成功者十三个价值连城的习惯，我们称之为"亿万元的习惯"。
习惯一：成功者清楚地了解他做每一件事情的目的。
成功者虽重视事情的结果，但更重视事情的目的，而目的的清楚则有助于他达到结果并且享受过程;
习惯二：成功者下决定迅速果断，之后若要改变决定，则慎思熟虑。
一般人经常在下决定时优柔寡断，决定之后却有轻易更改;成功者之所以能迅速下决定，因为他十分清楚自己的价值层级和信念，了解事情的轻重缓急，因此能有系统的处理;
习惯三：成功者具有极佳的倾听能力。
倾听并非是去听对方说的话，而是去听对方话中的意思。倾听的技巧包括：一、倾听时不打断对方的谈话;二、把对方的话听完;三、即使不需要记录，你都可以听出来对方的意思;四、把所有的问题记在脑海，等对方说完后在一同发问。
习惯四：成功者设定"当日计划"。
成功者在前一天晚上或一早就会把当天要处理的事情全部列出来，并依照重要性分配时间。他管理事情而非管理时间。
习惯五：写日记。
写日记的法则：1、保持弹性，重表达思想，而不用太多严格规则;2、持续;3、用来设计你的生命价值和中心思想;4、记录每件事情的差异化;5、记录特殊时刻及事件;6、解决问题;7、学习问更好的问题;8、在日记上写下自己的宣言;9、把每日写下的东西在月底复习;10、深刻自己的记忆和经验。
习惯六：做喜欢的事。
习惯七：勤于练习基本动作。
习惯八：运用自我暗示的力量。
自我暗示就是把目标用强烈语气不断念出声音，告诉自己，让潜意识无法分辨真假，因此相信它。
习惯九：运用冥想的技巧。当你不断想象自己达成目标是情景，潜意识会引导身体作出那些效果。习惯十：保持体力或创造更多精力。习惯十一：成功者人生的目的通常超越自我，立志为大多数人贡献自己的力量。为使命而非为金钱工作。习惯十二：成功者有系统。成功者都有一套方法来整理思想、行为，因此能不断实践在自己身上，并且教导别人。习惯十三：成功者找方法，失败者找理由。成功者愿意做失败者不愿意做的事情。如果你能不断采取以上做法，进而养成习惯的话，这些习惯对你可能不只是亿万元的价值，更可能带给你金钱和心中的富有。当你也养成了这些习惯，成功离你已经越来越近了。
篇五：团队如何创新
团队中的创新精神随着时代的开展,创新团队建设越来越显示出它无论在社会工作还是在学生内部工作中的重要性.首先我们可以把创新分为两种：一种是“模仿〞.即模仿别人现阶段自己还没有的东西,对于自己来说也是一种创新,另一种是“创意〞,即为本身所不存在的,而你是第一个想到的.那我们具体来谈一谈第二种“创新〞,我认为它主要分两个阶段：即创意的产生和创意的实施.最初的创意可以来源于个人,完善于团队；也可以源于团队完美于团队.个人的创意触发于大脑的灵光一现,属于不可抗拒之天意,显然这在我们生活和工作中并不常有.而团队的创意那么可以由团队的治理者通过营造一种团队的探索式学习气氛,通过工程分工,工作轮换,参观学习和自我检讨等方式帮助团队个人产生变革的想法和创新的意图.创意的实施的实质是考验了一个团队的组织协调水平,而各个个体之间的捏合考验的是团队治理者.从这两点来看,治理者具有相当重要的作用.这就是治理界久已有之的一条寓言：一头狮子带着的一群羊能够打败一头羊带着的一群狮子.团队治理者的选择要有较高的起点,具有能成长为领导者的潜质,而且请时刻注意领导者在这个团队里的主要任务不是创造,而是挑选.作为一个团队的领导者不需要在各个方面都优秀于团队中的个人,甚至当你表现得比他们更加迟钝.但是,在最后时刻一定得表现的比他们更加精明,甚至带一点冷酷,由于一个团队最终还是要有一个向心力,必须在所有摇摆不定的抉择中下最后的决定,所以最后的突破点往往也只有一个.可以说一个正真成功的治理者一开始可以是从根底做起的人员,但是他必须有一种大局观,跳出自我的空间,从多角度,多角色看问题,甚至你可以“越权〞的进行思考与建议,然后当到达一定高度,或者说你刚成为一个领导者时你可以“专制〞,但是你必须要有足够强大的水平支持你的“专制〞,最后通过不断的共事与成功变为“以德服人〞,这也是每个领导者所想到达的最终目标.治理者的突出作用还表达在团队的组成上面,事实上这先于上文中的决策作用,然而往往团队的选择是直接治理者所无能为力的.〔我们更多的是在团队已经成形之后被指派作为
“队长〞〕但是早有营销界所谓的“二八原那么〞即20%的精英产生80%的业绩.团队的组成绝对是最后成
功与否的重要条件.精英分子往往具有共同的特点,那就是积极主动,善于寻找方法的人.而和一贯认为极其重要的经验并无多大关系,相反经验也许还会成为创新意识的绊马索.因此团队队员的选择方式和原那么决定了后来的领导者的意志执行程度.
尽管在一个领导者在领导一个团队时不可防止的总会有“专制〞现象的产生,但是这种现象持续的时间只能是很短,“专制〞次数也是极少.由于一个团队不能总是一个人说了算,即使是一头狮子领导了一群羊,那群羊也是团队的大局部,绝不能无视团队个人对团队整体的或积极或消极的作用.虽然团队精神的重要性每个人都明白,但团队成员之间要合作得偷快也不是件容易的事情,任何人都有个人的感情和独特的个性.一个成功的团队需要充分发挥每个成员的优势与优点.取人之长,
定了他们在工作中会存在着各自的优势与优点.
在工作的分配与协作中,让他们的优势互补,
不但会提升默契程度,也会提升工作效率.
然而一个团队完全的自由式不行的.俗话说于部门团队创新和工作精神形成的约束性机制.
没有规矩,不成方圆.〞我们也需要制定利在部门团队形成的过程中,必须有相关的约
补已之短.〞,团队成员个人的感情和独特的个性决束机制起到强有力的支撑作用.它是支撑一个团队健康开展的支柱,也是帮助一个团队形成
一个和谐气氛,增强部门凝聚力的重要手段.
完美团队建成的最后一点就是拥有一个每个团队成员们共同努力才能到达的目标,或
者说是一个团队的共同信仰.在一个团队中可以说当近乎完美,分工十清楚确时,往往就会出现致命的问题一一“沟通与协作〞.一个团队要完成一项任务需要十分多的沟通,所以就
需要一个共同的信仰去维系这种沟通与协作.可以说具有共同的信仰比拥有更有水平的团队成员更为重要.共同的信仰会使整个团队就像有了灵魂,变得“活起来〞.让所有的的成员觉得为团队工作不是一种付出,而是理所当然,是一种习惯,在习惯中慢慢养成的习惯.
而分析了那么多,我觉得班级的建设就是一直团队的建设.它需要我们首先在建立“共同信仰〞的根底上去通力合作,建设一种文化,营造一种气氛,打造完整的班级自我体系,在不同的阶层中发现思想或小群体领导者,锻炼领导者,从全局观出发,分工合作,沟通协作.共同完成一个完美团队的建设,也在建设过程中完成不同阶段的任务.
同时,只有自我班级文化建设的成功,促使班级成员全面的团结,才能进行进一步更好的开展,共同努力共同进步.
篇六：团队如何创新
仙人掌团队｜如何打造创新型团队坚果我们的创业团队犹如仙人掌生长一般，刚开始的时，可能不是很牢固，如果我们培植能够不断培养出新的掌叶出来，这样组织机构的规模可以不断扩大，而生命力也更强。
一个团队要持续发展，就像一头团队的远征，要经历不同的外部环境变化和相异竞争调整。
在现今的商业社会中，一只小狗团队如果想要持续发展和成长，就必须具备一项重要的组织能力，那就是不断的组织社会团体和业务创新，否则就会像恐龙一样被时代淘汰。
我们看得出来了太多曾经的行业霸主，轰然倒塌的情形。而那些一直在和时代赛跑，服务不同时代、不同类别用户的企业身上，都是有着超强的创新的基因，只有这样才能避免被甩出历史舞台。
如我们看到的Google、苹果。国内的腾讯，阿里，虽然创新的前进方向可能不同，国外的创新更注重技术，国内的创新发力于模式。但这种自主创新创新的能力却是一个创业团队必备的。
当你的团队还小小的时候，可能将你就是那个创新者，但是当你的团队逐渐发展，以你个体的力量已经很难拖动整个团队的成长和创新，这个时候作为团队的负责人，你应该怎么做?
对于创新型的组织，我在很多确实场合都提到一种生态，那就是仙人掌。
松树仙人掌是一种在恶劣环境也能够栽种的植物，绵果刚开始仙人掌是只有一片掌叶的，渐渐地在这之后一片长到一定规模后，在其顶部和两侧就会渐渐生出新的小的肉体，新出来的小仙人掌开始通过吸收母体的养分而生长，逐渐长大，到一定阶段，在这片新的掌叶上又生出新的更小的组织。最终成为更强的、大型的仙人掌。
这种生长的模式，也是我们团队发展过程中希望的方式。单一模式，如果只有单一的掌叶，那整个组织就可以很脆弱，而新生出来的每一个都是一个新的生命力，新的组织。
我们专家团的形态也是如此，开始的一个团队，可能不是很牢固，如果我们能够不断培养出新的掌叶出来，这样组织的规模可以不断扩大，而生命力也更强。
但是在团队中，新的掌叶，也就是我们的新的业务或团队，不会自发出来。想要已经形成这样的组织，需要母体长期存在一定的培育机制。母体需要要不断供血提供贷款养分，要给予足够的开导培育新掌叶的成长。
这种团队的机制就是培养和鼓励创新的机制，有这种的机制，个体会愿意和能够承担和成为一个新的掌叶。
想要打造一个创新的团队，形成仙人掌型的组织，我给你几个建议：
（1）整个项目组要有清晰整个的认同的目标或者愿景
为什么我们要强调这要说，这是因为，在创新的过程，我们经常做的可能将事情可能是我们现在不会在做的事情，那对于新的事物，如何判断其是否有价值、有意义，是否应该做。
有了清晰的愿景，我们就不会轻易对新的事物进行打击，另外大家共容易敲定共识。比如：对于腾讯来说，腾讯的目标是连接器，那2021年开始开发次年微信就是自然的选择。
（2）给予团队成员一定程度的自治
自治是指成员可以选择自己想做的要是事情，但是要在一定程度下所的控制下以。比如：3M公司有一个15%时间计划，这是暗指员工可以有15%的工作时间，利用公司资源去尝试探索他们的新想法和项目。
这一点的改用对于很多国内的公司来说，需要有所考虑，需要针对哪些自驱型对公司很敬业的人群，而不应当针对全员，因为有些成员的塑造可能大幅提高还不是达到。但这样文化可以培养。
（3）愿意承担风险
创新的投资过程一定会有失败，创新必需团队内部需要培养一种容忍错误的文化，让员工拥有心理安全感，敢于提出异想天开的想法，敢于挑战现有的做事方式，不会因为一次的失误而被团队耻笑或者影响和薪酬。这也是前面我们在OKR的连接器中提到的方式。
在谷歌，OKR的考评结果和员工的薪酬是不挂钩的。
（4）团队沟通和协助灵活
要开创创新型的团队，就需要使得成员之间可以轻易地进行跨团队，跨部门之间的结对子，合因为一个创新需要来自不同的团队的成员。
我曾经辅导过的一个金融业科技企业，他们有许多创新其实是的于公司上层来自德州扑克的的俱乐部，因为这个俱乐部创造了跨团队组织的成员的交流，有一个项目投资就是其中开两条不同业务单元的产品和技术人员合作来自创的。
（5）宽容和安全的文化
团队能够包容不同的意见和观点，成员在团队中感到生命安全，哪怕提出异想天开的想法，也不太可能被立刻打压或者立刻耻笑。往往创新的事物，在一开始都是在大众的嘲笑中诞生的。
除了在团队形成这样的有利于创新的团队治理和氛围，对于团队内部我们还需要建立创新的能力。
这里给大家介绍你们的一种创新方法，叫做designthinking，设计思维。
设计思想不是单纯的设计，它源自斯坦福大学，是一套需要进行创新思考的方法。这个方法论服务体系很完整，我只和大伙儿参考介绍要做到创新可以借鉴的几个点，设计思维提倡：
在产品的创新开发设计过程中，当未几你的产品有一些雏形和亮点其后，就可以和用户成功进行接触和互动，在这个关键步骤进一步改进中不断完善产品，最终出来的产品才是经过检验的，用户愿意接受的。
以上就是你想要打造一个创新型团队需要具备的团队机制和方法，希望你从从那时起开始，打造你的仙人掌型的组织工作。
篇七：团队如何创新
3、团队创新的方法创新是21世纪最热门的话题，各行各业都在高倡“创新”：不论你的年龄性别和工作岗位，你都必须在创新中生存，在创新中发展，不创新就意味着失败与死亡！因此，掌握思维创新的理论与方法，不断提升自己解决现实问题的能力，已经成为每位领导者和有识之士无法回避的当务之急。我们正处在一个高速变化的新时代，这个时代出现了许多传统中国社会闻所未闻的新情况新问题，因而必须改变以往的旧理念并建立相应的新理念才能加以应对。“团队创新的方法有很多，在此我们举例头脑风暴及六顶思考帽等方法。头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（EdwarddeBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力进使用以下六种基本思维模式：白色思考帽黄色思考帽黑色思考帽红色思考帽绿色思考帽蓝色思考帽白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们只是关注事实和数据。黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，它规划和管
的、建设性的观点。发表负面的意见，找出逻辑上的错误。感受、预感等方面的看法。考、头脑风暴、求异思维等功能。理整个思考过程，并负责做出结论。
篇八：团队如何创新
创新团队建设总结篇1高效团队建设与学习心态准备心得体会聆听了众多专家的培训、讲座，虽培训内容有所不同，但呈现方式基本相同，培训结果收效甚微;1月7日上午颜教授耳目一新、活力四射的团队培训，如夏日里的一缕凉风，让我们每一位培训者感受到前所未有的惬意与畅快，收获到意想不到的惊喜与成功!
一、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，为团队成员起榜样和示范作用;其次，明确企业的经营理念、目标;再次，明确各团队成对员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的才能，激发每个成员最大的潜能。比如，《南极大冒险》视频中群狼狩猎片断，让我们看到了一匹精明能干、沉稳睿智，颇具组织、领导才能的狼首领，正是在它的英明带领下，群狼捕猎成功、共渡难关。
“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹来势必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。因此，增强领导才能，实施人文管理，倡导人尽其才，各司其职，增强团队凝聚力、向心力，实现智慧共享、资源共享，合作共赢，最终成就一支优质高效的团队，从而助推企业跨越式发展。
二、增强团队合力
在每一所企业里，都有一个庞大的团队，大家由于心态、观念、能力的不一致，难以高效地完成各自的目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，作为领导者和管理者必须以人为本,采取科学有效的管理方法,让全体员工凝成一股绳，建设一支高效团队。
2、沟通协调：领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做，增强团队成员之间的沟通和协调。其次，领导要及时发现团队与中层领导之间的矛盾冲突，通过沟通和协调，促使二者之间不断达成共识，更好地促进目标的实现。
三、实施人文管理没有规矩不成方圆
同样，企业要加强团队建设必须要依靠制度，但在制度的规定上要有弹性，体现人文化管理。其次，人文管理还体现在领导者要放下领导的权利，以优秀的人格魅力来管理团队，让团队成员心服口服。
创新团队建设总结篇2
在公司人力资源部的悉心安排下，我作为公司的一名普通员工与其他几位同事一起，有幸参加了由宁波聚成企管举办的《高绩效的团队建设》科目培训。时间4
月24日25日为期两天，非常感谢公司领导对员工文化素养的培养。在这次的培训过程中，主要有以下几个方面的感悟。
一高绩效团队建设的管理者
团队是因企业的某项关联工作而使各成员联合起来而形成的，在行为方面有彼此影响的交互作用，在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属感和工作精神，目的是追求企业的整体性成功。团队的管理者是团队的中心，是团队组织的指挥。就像是一场交响乐队演奏时手持指挥棒的指挥，如果没有那优雅而充满激情的指挥，任凭乐手各自自行演奏，那么再优秀的乐手再伟大的交响乐曲，也只能成一曲杂乱的狂欢曲。团队的管理者也是如此，优秀的团队管理者，不仅是一个具有突出的工作能力和知识技能，还应该具有卓越的领导能力，统筹能力和协调能力。管理者是企业文化的传播者，制度的执行者，团队任务的计划和决策者，也是团队责任的承担者，是团队和企业高层间的沟通者和桥梁，也是团队健康氛围的促进者和协调者。
二高绩效团队建设的沟通
冲突是团队建设中无法避免的现象，冲突的可以造成正反两面的效应，它的正面是促进团队成员对重大事项审慎分析，具有激励作用，带来竞争，唤起成员的危机感和紧迫感，但冲突的反面是引起团队的运作秩序混乱，引起冲动和非理性行为，将整体的目标转化为个人目标，导致团队整体运作的效率下降。此时的沟通就像是一座桥梁，可以针对性的解决问题，以及内部机构的合理调整。沟通可以采取各种不同形式进行，管理者可以适时通过单一性的会议或进行个别交流，达到内部机构的和谐。沟通不仅要在内部之间展开，同时也要对外部直接相关的团队横向沟通，促进与外部机构的和谐。良好的沟通可以将团队成员更加紧密的连接在一起，是团队建设和谐的基础。
三高效团队建设的凝聚力
一个团队就像一张捕鱼的网，每一个网格在自己的位置都起着不同的作用。不能因为某一个网格上能捕到鱼，而忽略其他更多网格的作用和存在。团队中的成员就是网格，每个成员都有自己的一个位置，有自己发挥作用的地方。忽略或强调某个人的成绩，都会影响团队的建设，个人有能力必须有上层给你发挥的机会和与其他同事的合力互作，才能更大程度的发挥。高绩效的团队就应该是一个整体，有着充分的凝聚力，成员之间的相互信任，相互协作，才能更好的发挥出团队最大才智和聪慧，达到团队最大成效的发挥。由此想到凝聚力的另一个作用，一双筷子你能轻易的将它折断，但十双筷子合在一起，就无法将其折断。有了这样凝聚力的团队就将是一个无坚不摧的团队，还有什么攻克不了的难关。
以上是通过两天培训后的一点感悟，虽然课程的内容讲述的都是有关团队管理者的科目。但是作为公司下属团队中的一个成员，也应该为自己的团队发挥自己仅有的能力，虽担当不了团队的先锋者，但也不能成为团队发展的绊脚石。将培训中学到的运用到实际的工作中，为公司和团队的发展献一份绵薄之力。
篇九：团队如何创新
5个步骤，打造成功的创新型团队当前是一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业注定会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理者是不称职的，不能胜任自己的任务。对创新进行管理将日益成为管理层面临的一个挑战，也是对其能力的检验。那么，如何有效地打造创新型组织？为公司营造创新的氛围呢？很多管理者认为自己如果想打造创新型项目，就必须自己先学习“先进技术”，搞懂“高科技”。实际上，管理者不必是一名技术专家。管理者需要打造良好的氛围，具备好的心态，了解创新的动力，并努力组织一个创新团队。
01打造创新氛围，一定需要“宽容”的氛围？NO！
实际上，创新型组织无需打造“宽容”“民主”的氛围，而是需要另一套“神经系统”。
企业的最高管理层需要改变自己和人群组织之间的关系。要在传统组织的基础上，创造一种以各种想法的动力机制为中心的关系。
在企业中，最高管理层要把“与整个组织内的年轻员工会面”作为自身的职责。这不是特别严格的定期会面，最高管理层在会面时无需确定的议程，而是与年轻员工坐在一起，询问他们“看到了什么机遇”。
3M公司在它成长最快、发展最迅猛的时期，也绝对不是一家宽容的企业。
它由身处顶端的两三个人牢牢掌控，制定所有重大决策。但即使最初级的工程师也被鼓励去找最高管理者谈谈自己的新想法，哪怕再疯狂都没关系。
该工程师会被一次又一次地告知：“我不太理解你的想法，但你愿意为之继续努力吗？”如果工程师的回答是肯定的，那么接下来最高管理者会要求他把想法写下来，并附上预算需求。
通常情况下，最高管理层会允许该工程师从其他工作责任中解脱出来，拨付给他适度的款项，让他在一两年时间内继续心无旁骛地钻研。
结果，3M公司从一家默默无闻的小型研磨剂生产商成长为美国最大的企业之一。
创新型组织还要求整个组织内具有浓厚的学习氛围，创造并保持持续学习。任何人在任何时候都不能认为自己“学完了”。对于所有组织成员来说，学习是一个持续的过程。
02能否直接在已有业务团队中开创新业务？NO！
首先，创新性工作需要在现有业务之外单独加以组织。
一个组织不能同时开创新业务与维护现有业务。维护现有业务对相关人员而言是一项异常繁杂的任务，以至于他们没有时间开创不同于现在的新业务；开创未来的新业务同样是一件困难极大的繁重任务，不能被当前的种种忧虑干扰。
两种任务彼此不同，但都必须完成。因此，创新项目需要置于单独的组织部门中，该部门专门负责开创新业务。
1952年，通用电气公司启动了大规模重组。根据公司的重组计划，每个“产品事业部”的总经理不仅要对现有业务负责，还要对创新性的新业务负责。
这种安排貌似合情合理，似乎基于下述理念：“产品事业部”的总经理应该尽可能像一家独立企业的首席执行官一样行动。
但这种安排没有奏效，事实证明“产品事业部”的总经理不会致力于创新。
失败的一个原因是现有业务的沉重压力。总经理既没有时间也没有动力去淘汰自己正在管理的业务。
另一个同等重要的原因是，真正的创新很少是现有业务的延伸。
重组10年后，通用电气公司历经挫折终于得出了正确的认识，开始在现有“产品事业部”和部门之外单独组织重大的创新业务。把创新置于一个单独的“业务发展”单位中。
03如何正确创建“创新事业部”？
创新型组织一旦决定从事创新，就需要任命一位专门负责的项目经理或事业部经理。
项目经理可以来自任何职能部门，或者来自不属于任何职能部门的机构。
传统的职能部门立足于现在，面向未来组织各项工作。创新型组织则立足于未来，从事现在必须做的事，以实现目标。
创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。
在大型企业内部，组织各创新项目的一种方式可能是将其合并为一个创新团队。
该团队向最高管理层的一名成员汇报工作，该成员除了指导、帮助、建议、审查、指导创新团队。
04如何制定创新业务组的薪酬？
一家创新型企业负担高薪成本是不可取的，因为它根本负担不起。
与此同时，企业非常有必要根据创新成果付给员工报酬。
因此，适当的报酬办法就是，劝说其在实现成果前以微薄的薪资开展工作，同时承诺一旦取得成功就给予其可观的报酬。
05如何给创新项目做预算？什么时候终止？
团队创建好了，如何给创新项目做预算呢？
实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。
在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。
杜邦公司规定，创新项目不需要遵从本公司聚焦投资回报率的模式，虽然这一模式是杜邦公司最长久、最著名、最成功的管理控制系统。
只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在杜邦公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。
也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。
只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。
最后，管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。
卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。
他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。
接近成功比完全失败更加危险。
有些产品或生产工艺不断被创新，创新者的初衷是指望其“彻底改变”整个行业，结果却不过是现有产品线的小修小补，既不舍得完全放弃，又无法取得重大成功。
另有些创新，刚开始的时候令人异常兴奋，但在其开发过程中被竞争对手更具创新性的生产工艺、产品或服务超越。
还有些创新，有意要成为家喻户晓的产品，结果却成为又一个“专业产品”，只有少数客户愿意购买却吝于付费。
篇十：团队如何创新
如文档对你有用，请下载支持！如何打造快乐、高效、创新、务实的团队
一、快乐管理
现代企业要发展和壮大，必须对员工进行整合，形成团队。快乐管理是高效团队建设中的有效方法之一。快乐管理要以感情为基础来建立团队中的人际互动关系，应该通过民主、和谐、活泼的人性化管理，多征求成员的意见、处理好上下级关系及成员间的关系，达到减轻工作压力和心理负担，营造出快乐工作的氛围，以增强成员的责任感、集体荣誉感，以感染团队中的每位成员，激发员工的工作激情、创造性，很难想象在一个情绪低落的团队能产生高效率，只有成员愉悦地工作才能带来团队的高效率，以实现整个团队高效运转。
二、成员职业素质要求
要打造高效团队，要求每个成员都要具备职业化的工作习惯，承诺你所要做的事情,做你所承诺的事情。而成员要从以下的几方面检讨自己：
1、工作态度是否积极：保持向上的心态,把精力放在如果解决问题上去，而不是不停地抱怨2、是否具备专业能力：没有专业能力的成员是不可能持续不断地完成所交付的工作的3、工作是否有计划与总结：计划意味着目标清晰，步骤明确，在阶段性的工作完成后，主动对过去的工作进行回顾，总结收获和心得体会4、是否会有效地进行沟通：只有好的沟通才能让成员明白互相之间的期望值5、是否注重细节：注重细节代表着良好的修养并且是很规范地开展工作
三、提高组织执行力
要打造高效团队，还要求每位成员及领导都要有很强的执行力1、领导者的执行力决定组织的执行力，要求下级做到的，领导者必须先做到，领导者应总揽全局、有深谋远虑的业务洞察力；“设定目标，坚定不移”的态度；雷厉风行、敢于承担风险的工作作风。2、团队执行力同时来源于成员的执行力。这取决于成员是否有良好的工作方式与习惯、正确的工作思路与方法、掌握轻重缓急优先顺序原则，3、不讲借口，只看结果的企业文化会大大提高企业的执行力。用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲4、简洁高效的制度流程是提高执行力的保障，既能提高效率，又能节约成本，要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则会阻碍公司的执行高效。5、执行力必须以岗位职责为基础，以工作目标为导向，以专业能力及项目管理为手段以达到执行高效的目标。如人力资源内部的人才招聘、入职培训、绩效管理、岗位分析等工作都是以项目管理的方式开展，每件事情都是一个项目。不同的事情要用到不同的管理方法。但任何事情的完成都有一个通用的管理方法：a、工作任务：工作内容与工作量及工作要求与目标。b、工作目的：做这件事情的目的意图是什么；c、组织分工：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务d、工作切入点：从哪里开始入手，按什么程序步骤开展下去，到哪里结束e、工作进程：工作程序步骤对应的工作日程与安排f、方法工具：完成工作所需用到的工具和方法g、工作资源：完成工作需要多少人、财、物、时间、信息、授权等条件的配合h、工作结果：对别人的影响与别人的评价
四、加强员工各方面的教育培训
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1、抓好员工的综合教育培训，是提高人才团队的整体素质和创新能力，提高企业竞争力的关键所在。因此从企业
领导层开始，要提高思想认识，更新观念，把教育培训工作看成关乎企业生死存亡的大事
2、针对成员的素质及岗位要求，建立详细、科学、规范、完善的教育培训体系。一般而言可以从以下几方面考虑：
一是提高员工思想素质方面；二是关于员工文化素质方面；三是培养员工专业技能方面；四是培养员工社会交往能力；
五是训练员工综合管理能力
3、把日常工作纳入企业教育培训的范畴
4、通过培训学习，需要制定职业化的工作标准工作，制定出每个部门、每个岗位的职业化工作标准，有了标准，
才能更高效快捷的开展工作，而且有了评判的标准
五、有效的沟通协调
有效的沟通协调是形成优秀团队的重要环节，对于团队来讲，管理者也是团队的一员。要注意沟通的重要性，管理者只有认知了自己也是团队的一员，对下属的沟通才是有效的沟通。才能对思想、决策及相关信息进行高效的传递，以至情感的传递。管理者在与团队成员沟通要注意方法、细节和技巧，使交流才更有效。最好的方式就是面对面的交流，团队成员之间的沟通也应该是互动或协作式的，所有沟通都应建立在互重、互信、互让、互容、互助、互动的基础之上。
六、良好的学习氛围。
团队组建应该在一个充满学习氛围的环境下，团队成员通过学习，不断总结，激发出新的思路、方法，学习可以培养团队的创新精神和创造精神，打造优秀团队，应该把团队学习作为重要的一个方面来抓。常学常新，团队才会保持优秀高效。
七、优秀高效的团队离不开成员的奉献精神。
打造优秀的团队，需要成员对团队的奉献精神，应该淡化雇佣关系，让成员真正的认同自己是团队的一员，能真正的以企业为家
八、管理者要认识团队硬件建设的重要性。
团队创新和创造，均要依赖于相应的工作硬件来完成。像义邦礼品这样的销售贸易型公司应注重产品本身的质量及服务的性价比等硬件，只有好的硬件才能确保团队战无不胜，当然没有好的硬件优秀的团队同样可以获得成功，但如产品质量不够好，性价比不够优秀，即使售出产品，也会在产品的后续服务中受伤，所以作为管理者一定要提供好的硬件以做到团队的可持续发展，也是公司的可持续发展。
九、物质方面的有效激励机制有助于公司及团队的发展。
要有好的激励机制，对团队及成员的个人努力进行肯定，以提高积极性，引导团队在激励之后的落实新的目标，激励机制的运用要灵活、有的放矢、不滥用、不乱用。管理者要做到收放自如，通过激励达到激励，而不是通过激励达到物质，这是激励的关键所在。
十、适当的团队活动投入对打造团队也相当重要。
活动投入包括团队娱乐、户外拓展、团队学习等。适当的活动可以增强团队的凝聚力，加强团队的战斗力。它所带来的影响是巨大的，有的企业虽然也做了相当大的投入，但只是吃喝玩乐，这不是真正的团队活动建设。
篇十一：团队如何创新篇十二：团队如何创新
可以说一个正真成功的管理者一开始可以是从基础做起的人员但是他必须有一种大局观跳出自我的空间从多角度多角色看问题甚至你可以越权的进行思考与建议然后当达到一定高度或者说你刚成为一个领导者时你可以独裁但是你必须要有足够强大的能力支持你的独裁最后通过不断的共事与成功变为以德服人这也是每个领导者所想达到的最终目标团队中的创新精神(总2页)
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团队中的创新精神
随着时代的发展，创新团队建设越来越显示出它无论在社会工作还是在学生内部工作中的重要性。
首先我们可以把创新分为两种：一种是“模仿”。即模仿别人现阶段自己还没有的东西，对于自己来说也是一种创新，另一种是“创意”，即为本身所不存在的，而你是第一个想到的。
那我们具体来谈一谈第二种“创新”，我认为它主要分两个阶段：即创意的产生和创意的实施。
最初的创意可以来源于个人，完善于团队；也可以源于团队完美于团队。个人的创意触发于大脑的灵光一现，属于不可抗拒之天意，显然这在我们生活和工作中并不常有。而团队的创意则可以由团队的管理者通过营造一种团队的探索式学习氛围，通过项目分工，工作轮换，参观学习和自我检讨等方式帮助团队个人产生变革的想法和创新的意图。
创意的实施的实质是考验了一个团队的组织协调能力，而各个个体之间的捏合考验的是团队管理者。
从这两点来看，管理者具有相当重要的作用。这就是管理界久已有之的一条寓言：一头狮子带领的一群羊能够打败一头羊带领的一群狮子。团队管理者的选择要有较高的起点，具有能成长为领导者的潜质，而且请时刻注意领导者在这个团队里的主要任务不是创造，而是挑选。作为一个团队的领导者不需要在各个方面都优秀于团队中的个人，甚至当你表现得比他们更加迟钝。但是，在最后时刻一定得表现的比他们更加精明，甚至带一点冷酷，因为一个团队最终还是要有一个向心力，必须在所有摇摆不定的抉择中下最后的决定，所以最后的突破点往往也只有一个。可以说一个正真成功的管理者一开始可以是从基础做起的人员，但是他必须有一种大局观，跳出自我的空间，从多角度，多角色看问题，甚至你可以“越权”的进行思考与建议，然后当达到一定高度，或者说你刚成为一个领导者时你可以“独裁”，但是你必须要有足够强大的能力支持你的“独裁”，最后通过不断的共事与成功变为“以德服人”，这也是每个领导者所想达到的最终目标。
管理者的突出作用还体现在团队的组成上面，事实上这先于上文中的决策作用，然而往往团队的选择是直接管理者所无能为力的。（我们更多的是在团队已经成形之后被指派作为“队长”）但是早有营销界所谓的“二八原则”即20%的精英产生80%的业绩。团队的组成绝对是最后成功与否的重要条件。精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。而和一贯认为极其重要的经验并无多大关系，相反经验也许还会成为创新意识的绊马索。因此团队队员的选择方式和原则决定了后来的领导者的意志执行程度。
尽管在一个领导者在领导一个团队时不可避免的总会有“独裁”现象的产生，但是这种现象持续的时间只能是很短，“独裁”次数也是极少。因为一个团队不能总是一个人说了算，即使是一头狮子领导了一群羊，那群羊也是团队的大部分，绝不能忽视团队个人对团队整体的或积极或消极的作用。虽然团队精神的重要性每个人都明白，但团队成员之间要合作得偷快也不是件容易的事情，
任何人都有个人的感情和独特的个性。一个成功的团队需要充分发挥每个成员的优势与优点。“取人之长，补已之短。”，团队成员个人的感情和独特的个性决定了他们在工作中会存在着各自的优势与优点。在工作的分配与协作中，让他们的优势互补，不但会提高默契程度，也会提高工作效率。
然而一个团队完全的自由式不行的。俗话说“没有规矩，不成方圆。”我们也需要制定利于部门团队创新和工作精神形成的约束性机制。在部门团队形成的过程中，必须有相关的约束机制起到强有力的支撑作用。它是支撑一个团队健康发展的支柱，也是帮助一个团队形成一个和谐氛围，增强部门凝聚力的重要手段。
完美团队建成的最后一点就是拥有一个每个团队成员们共同努力才能达到的目标，或者说是一个团队的共同信仰。在一个团队中可以说当近乎完美，分工十分明
确时，往往就会出现致命的问题——“沟通与协作”。一个团队要完成一项任务需要十分多的沟通，所以就需要一个共同的信仰去维系这种沟通与协作。可以说具有共同的信仰比拥有更有能力的团队成员更为重要。共同的信仰会使整个团队就像有了灵魂，变得“活起来”。让所有的的成员觉得为团队工作不是一种付出，而是理所当然，是一种习惯，在习惯中慢慢养成的习惯。
而分析了那么多，我觉得班级的建设就是一直团队的建设。它需要我们首先在建立“共同信仰”的基础上去通力合作，建设一种文化，营造一种氛围，打造完整的班级自我体系，在不同的阶层中发现思想或小群体领导者，锻炼领导者，从全局观出发，分工合作，沟通协作。共同完成一个完美团队的建设，也在建设过程中完成不同阶段的任务。
同时，只有自我班级文化建设的成功，促使班级成员全面的团结，才能进行进一步更好的发展，共同努力共同进步。
篇十三：团队如何创新
5个步骤，打造成功的创新型团队作者：彼得·德鲁克来源：《山东国资》2021年第1期
彼得·德鲁克
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
当前是一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业注定会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理者是不称职的，不能胜任自己的任务。
对创新进行管理将日益成为管理层面临的一个挑战，也是对其能力的检验。那么，如何有效地打造创新型组织？为公司营造创新的氛围呢？
很多管理者认为自己如果想打造创新型项目，就必须自己先学习“先进技术”，搞懂“高科技”。
实际上，管理者不必是一名技术专家。管理者需要打造良好的氛围，具备好的心态，了解创新的动力，并努力组织一个创新团队。
打造创新氛围，一定需要“宽容”的氛围？
实际上，创新型组织无需打造“宽容”“民主”的氛围，而是需要另一套“神经系统”。
企业的最高管理层需要改变自己和人群组织之间的关系。要在传统组织的基础上，创造一种以各种想法的动力机制为中心的关系。
在企业中，最高管理层要把“与整个组织内的年轻员工会面”作为自身的职责。这不是特别严格的定期会面，最高管理层在会面时无需确定的议程，而是与年轻员工坐在一起，询问他们“看到了什么机遇”。
3M公司在它成长最快、发展最迅猛的时期，也绝对不是一家宽容的企业。
它由身处顶端的两三个人牢牢掌控，制定所有重大决策。但即使最初级的工程师也被鼓励去找最高管理者谈谈自己的新想法，哪怕再疯狂都没关系。
该工程师会被一次又一次地告知：“我不太理解你的想法，但你愿意为之继续努力吗？”如果该工程师的回答是肯定的，那么接下来最高管理者会要求他把想法写下来，并附上预算需求。
通常情况下，最高管理层会允许该工程师从其他工作责任中解脱出来，拨付给他适度的款项，让他在一两年时间内继续心无旁骛地钻研。
结果，3M公司从一家默默无闻的小型研磨剂生产商成长为美国最大的企业之一。
创新型组织还要求整个组织内具有浓厚的学习氛围，创造并保持持续学习。任何人在任何时候都不能认为自己“学完了”。对于所有组织成员来说，学习是一个持续的过程。
能否直接在已有业务团队中开创新业务？
首先，创新性工作需要在现有业务之外单独加以组织。
一个组织不能同时开创新业务与维护现有业务。维护现有业务对相关人员而言是一项异常繁杂的任务，以至于他们没有时间开创不同于现在的新业务；开创未来的新业务同样是一件困难极大的繁重任务，不能被当前的种种忧虑干扰。
两种任务彼此不同，但都必须完成。因此，创新项目需要置于单独的组织部门中，该部门专门负责开创新业务。
1952年，通用电气公司启动了大规模重组。根据公司的重组计划，每个“产品事业部”的总经理不仅要对现有业务负责，还要对创新性的新业务负责。
这种安排貌似合情合理，似乎基于下述理念：“产品事业部”的总经理应该尽可能像一家独立企业的首席执行官一样行动。但这种安排没有奏效，事实证明“产品事业部”的总经理不会致力于创新。失败的一个原因是现有业务的沉重压力。“产品事业部”总经理既没有时间也没有动力去淘汰自己正在管理的业务。另一个同等重要的原因是，真正的创新很少是现有业务的延伸。
重组10年后，通用电气公司历经挫折终于得出了正确的认识，开始在现有“产品事业部”和部门之外单独组织重大的创新业务，把创新置于一个单独的“业务发展”单位中。
如何正确创建“创新事业部”
创新型组织一旦决定从事创新，就需要任命一位专门负责的项目经理或事业部经理。项目经理可以来自任何职能部门，或者来自不属于任何职能部门的机构。
传统的职能部门立足于现在，面向未来组织各项工作；创新型组织则立足于未来，从事现在必须做的事以实现目标。创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。
在大型企业内部，组织各创新项目的一种方式可能是将其合并为一个创新团队，该团队向最高管理层的一名成员汇报工作，该成员应该指导、帮助、建议、审查、指导创新团队。
如何制定创新业务组的薪酬
一家创新型企业负担高薪成本是不可取的，因为它根本负担不起。与此同时，企业有必要根据创新成果付给员工报酬。因此，适当的报酬办法就是，劝说其在实现成果前以微薄的薪资开展工作，同时承诺一旦取得成功就给予其可观的报酬。
如何给创新项目做预算？
团队创建好了，如何给创新项目做预算呢？
实际上，没有什么比每年“利润增长5%”的目标更加与成功的创新相矛盾了。
在到达转折点之前，没人能够预测该创新何时会起飞，也没人能预测创新能否起飞。创新的头3～5年，甚至更长时间内，根本毫无利润可言，5～10年的年增长率应该接近40%，而不是5%。
杜邦公司规定，创新项目不需要遵从本公司聚焦投资回报率的模式，虽然这一模式是杜邦公司最长久、最著名、最成功的管理控制系统。
只要一项业务、一条产品线或生产工艺处于创新阶段，那么其资本配置就不包含在杜邦公司负责该项目的部门必须获得回报的投资中，支出也不列入该部门的费用预算。也就是说，创新项目的资本配置和支出都是独立的。只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售了两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。
最后，管理者需要知道何时放弃一项创新，这与知道何时开启一项创新同样重要。
卓越的管理者知道，什么时候该放弃不能产生预期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某个项目的“科学挑战性”迷惑，或者被反复承诺的“明年将取得突破”愚弄，总是不死心。他们不能果断放弃一个项目，也不承认表面上看起来不错的点子已经成为研究人员、时间、资金上的无底洞。
接近成功比完全失败更加危险。有些产品或生产工艺不断被创新，创新者的初衷是指望其“彻底改变”整个行业，结果却不过是现有产品线的小修小补，既不舍得完全放弃，又无法取得重大成功。
篇十四：团队如何创新
如何提升团队创新力？传统企业的工作过程中最核心的就是战略管控模式，把工作中的若干环节列出来、每个环节的相互的依存关系、步骤列出来，时间段划分出来，把每一年的战略制定清楚，预算制定清楚，人员编制制定清楚，之后开始按部就班来走。这种模式对于五年、十年前的那种世界还是可以的。但你会发现，进入到现在，这种模式遇到非常大的挑战，因为我们发现对一切的掌控能力越来越弱了，这个世界里头有太多的不确定因素，你会发现每年的战略其实指导意义不是那么大了。在互联网公司，你要谈五年、十年的规划，大家都会笑话你，能把今年活下来就不错了。你说我把每一年的预算的和人员的编制，分到每个月严格执行，在现在的组织中几乎都不可能了。因为现在的时代被互联网带入到一个失控的时代。那在这个时代里头，到底用什么样的模式来重新组织一群人，重新在内部的组织里头更好地协同工作，用以前的知识完全不管用，所以这是我们今天谈到这样的一个话题。
那到底应该怎么来做呢？这里头我给大家介绍几种自然界中的状态，我们简称叫生态系统。那在乐视，乐视特别强调要把中国的，或者说把这种经济模式从这种管控型的模式拉入到生态型的经济模式里头。
1、珊瑚礁模式
当年达尔文做物种起源考察的时候，有一篇文章他专门研究过珊瑚礁，他说珊瑚礁是茫茫大海之中物种最丰富的地方。他仔细研究之后发现，珊瑚礁里头它会有一种钙化的物质，这种物质会让这种生命的尸体都能够成为下一个物种的一种依存的关系。大量的生物在这里头会更好地去存活，并且在这里食物链是最丰富的。所以说每当有珊瑚礁的地方，它就会慢慢由小到大，因为大量的生物在这里头生存、死亡，所以说这个之后钙化下来，最后就变成一个非常庞大的一个海底世界。其实这是达尔文把它叫做一个平台。所以说这是我想跟大家谈到的，在生物界里头能够聚拢很多物种在这里存活下来，其实要有个平台的。
我们看看现在的公司，现在大量的公司还是彼此之间断裂和封闭的关系。未来的企业都要从封闭的企业变成一种平台的、生态的这样的系统。每个公司都要把自己内部的有价值的人财物的东西输送到身边的这种各个子系统之中，最后形成一个越来越丰富的一个物种，这是我们看到在自然界我们要学到的东西。
2、亚马逊丛林模式
亚马逊丛林也被称为这个世界上物种最多的地方。它的物种为什么会多，它在这里头有一个东西，我们把它叫做连接。这种连接是一个深度连接，不是那种表层的连接，是一种深度。深度达到什么层次呢？
叫做化学反应，表层叫物理反应，化学反应就会产生新物种，所以说在亚马逊丛林里为什么很多新物种都没见过，在这里发生，就是这里的生物的连接太多元了，植物的连接也太多元了，最后就会创造出新物种出来。所以说这也告诉我们，在我们现有的组织里头，我们的层级分的太清晰，我们和客户的关系太清晰，连接之间太单一。如果一个组织内部关系是错综复杂的，领导和员工混在一起的，包括我们的内部的员工又和外界的员工、客户又做很多元的连接，其实你会发现，如果能做到这一点，创新都不是一件非常难的事情。
3、种子模式
大家看种子，你会发现一个种子其实就能创造一个生态，创造一个世界。为什么？因为它这里有一个非常关键的名词叫生成。所以说现在的商业模式中，我们发现现在的企业更加关注结果，更加关注的这个中间的条理，但其实忽略了一种生成的过程，生长的过程。在生态的世界里头有太多的创造性、可能性发生，而现在的组织模式对于这种创造、生成的关系研究的还非常肤浅。最近我在研究那个U型理论，U型理论特别谈到这个词叫生成关系，所以说我相信未来的组织可能借助新的科学，新的知识要做很多的改变。
我想给大家介绍两个最关键的概念，一个叫构建场域，一个是环境工程师。这也是我看到的新的组织关系里头最关键的就这两个东西。我
们的管理者也好，甚至我们的公司也好，能不能搭建一种环境，这种环境推动了员工和领导之间关系发生改变，用户和公司的关系发生改变。怎么去做这个事情？可能我们作为管理者有一个更重要的角色就是你要承担环境工程师的角色，你去创造这个环境，你去推动这个改变。
具体怎么去做到，在这里头给大家介绍一个，我接触到的一个比较好玩的互联网思维，叫OtherPeople's。首先第一层，我们叫做OtherPeople'sMoney，你会不会用别人的钱来赚钱。所以说我现在来看，什么叫传统企业，什么叫互联网企业。传统企业就是，每年用自己的利润提出多少，投入到再生产、渠道扩大化等等，这种模式就是一种自己滚雪球的模式，就是偏传统模式。互联网的模式叫OtherPeople'sMoney，你会不会用别人的钱。所以说互联网公司叫做烧钱，烧投资人的钱。这其实是一个非常重要的，快速创造、快速突破的非常重要的一种方式，因为资本是非常重要的一个杠杆。所以说一个企业会不会用OtherPeople'sMoney来做这个事情。
第二个叫OtherPeople'sTime，会不会用别人的时间帮助我们做事情。现在我发现很多组织都是在用员工的时间来做事情，但我发现有一些更先进的组织开始用客户的时间帮我做事情。当我接触过Uber，接触过滴滴，我发现他们的模式是创造了一个环境，让乘客给司机做五星打分，你会发现这个打分司机非常在意，因为会跟他的绩效提成
是有关系的，乘客总和司机在一起，司机怎么样？想说点脏话，想乱开车？乘客在后边，乘客的打分决定了司机的奖金是多少，司机就会非常注意自己的行为。这种环境，你会发现这些滴滴和Uber这样的公司，它用的是自己员工的时间吗？没有，它用的是乘客的碎片化时间。按理说，这是一个非常大的一个技术突破，是吧？核心能力，它应该给乘客钱的，但是怎么样？乘客都没有意识去要这个钱，因为乘客打分都会觉得自己也很爽，终于我当上帝了。所以这个过程之中非常有意思，如果我们的组织中用一套方法能够把我们的用户，把外部大量的社会化的资源拉进来，一起帮助公司改进和优化，这是一个非常重要的互联网思维。
第三个叫OtherPeople'sSpace，你会不会用别人的空间来创造更多的价值。我知道在美国有一种新的模式他们在探索，他们在发现私家车停到停车场怎么样？是一个巨大的浪费，于是有一个公司就想了一个主意，能不能把你的车的后备厢租给我，一天给你几美金，这样的话，我把后备厢装上一个APP，有用户过来输入密码，后备厢就打开往里放个东西，过一会儿又来一个人，输入密码，后备厢打开，把东西拿走。这样的话这个后备厢变成什么？变成中转站。所以你会发现，如果有这种模式在中国，中国的很多物流行业就要改变了。大家知道全球最大的酒店，现在不是那些你所熟悉的五大酒店了，而是airbnb，airbnb没有自己一家酒店，但是居然是全球最大的酒店。核心是什么？就是OtherPeople'sSpace，把每个人的家里的客厅、房
间，甚至沙发贡献出来，创造一种共享的方式，少付你一点钱，你就能够解决这么多人的需求。所以这是我想跟大家谈到的，我们的组织如果什么事情都是用我们的人力，用我们的空间来创造价值，那这种方式就太慢，太传统。
最后一个叫OtherPeople'sWisdom，会不会用别人的智慧来创造价值。现在的组织我看到经常的一种状态叫做人在心不在，我们用考核，用奖惩，包括用刷卡，用签到等等方式，把人都叫到公司了，但你会发现人怎么样？工作状态一般，盼着下班，下班之后跟朋友去夜店又蹦又唱，能量非常十足。所以说组织里头怎么去把公司里的人的智慧拿出来，这是一个非常大的一个话题。更大的话题是什么呢？你能不能让你公司之外的人的智慧也都贡献到组织里来，帮助组织成长。
给大家举个例子，我去阿里参观过两次，我跟淘宝大学的校长做过交流。我说你们公司的创新怎么做的？他说我们的创新，内部员工做的部分是一小部分，更大的创新是来自于我们近千万的卖家来帮我们去改进和创新。我采用的叫以物易物的方式。店家都特别想要在他们的店铺里头挂上一个淘宝导师的名誉，有这样的一个勋章的话，顾客就会更信任这样的店铺。那我就把这个名誉给你，但你要把你的好东西拿出来，淘宝每年组织让卖家把他过去一年最有创意的做法和玩法写成PPT交上来，再组织后边的员工做评审、打分，每年排出前五十个或前一百个，给他淘宝导师这样一个店铺的勋章。想一下，如果一
千万卖家有五万卖家参与了这个事情，就贡献了五万个PPT。这五万个PPT里头蕴含了这些商家过去一年最有创意的做法、玩法，有图、有真相、有数据的材料。
这是我想谈到的这四个方面，如果我们的组织再用以前这种以我为主、战略管控的模式，其实已经有点过时了。你能不能考虑能以别人为主、别人的钱、别人的时间、空间，包括智慧来一起帮助组织成长。要想做到内外的打通，你会发现其实我们原有的组织的那种严密的框架模式都需要打碎重建。
传统组织模式有三个关系，老板、员工、用户。这三者，你会发现它其实是一个链性关系，从上到下，老板有想法交给员工，员工快速执行。执行过程中交付给用户，用户属于价值链的整个末梢，他去购买、消费这样的产品和服务。那问题来了，当用户使用过程中觉得不爽，他能找到老板吗？找不到，他只能找给员工。员工会帮他解决吗？不一定，员工经常有气无力地常说一句话就是，哎呀，谢谢你把这个，跟我们来提这样的这些投诉，我跟领导商量一下，三天之后给你答复，接着你看员工回到公司，在内部会议上他会说出用户的投诉吗？不一定。因为员工的考核人不是客户，而是老板，所以说他经常会看着老板的脸色来小心翼翼地提出投诉的建议。当他这么做的时候，其实大量的客户的声音老板都听不到。所以说在这种模式之中，我把它总结成三句话，老板很轻松，有想法就说，员工怎么样？因为经常接触真
相，但是又碍于老板，跟老板想法不一样，所以有时候就不敢说。用户是属于被忽悠的对象，因为他是企业构想的一个产品之后塞给用户，用户去消费，属于价值链的末梢。这种模式在以往可能还行得通，但是到现在的这种充分竞争的时代，遇到非常大的挑战。从现在的国企、央企，我看到大量的这种盈利模式都不太好，包括现在国内的很多民营企业，很多的公司其实赚钱能力好像都在往下走。
今天不谈业务，我们就谈内部的组织能做些什么，公司的内部的汇报关系，内部的团队组成到底怎么做，能够做的更好？那我们接着再说这三层关系。那我把这层关系要做一个重塑，不能是原来的线性关系了。我把这三者叫做扁平互动的关系，三者之间是互相动的，并且没有明显的上下层级，更多是扁平一些。并且在这里头，不需要改变三个角色，最需要改变的是三条边的关系，三条边的关系要做调整。
1、老板和员工的关系要变成高手在民间
现在大多数老板相信谁？你会发现他更相信外部人。很多咨询公司过来，做内部访谈，把员工智慧萃取出来，变成咨询公司的语言交给老板，老板就觉得，这些话我怎么从来没听说过呢？还是外部人牛，但其实这里的话都是内部员工说的。所以这是我想谈到的一点。如果要把这个新关系建立下来，老板要改变，相信民间高手就在我的公司内部。
老板要改变，思想观念要改变。你不能说这个员工，当年我招聘来的，你什么水平我知道，人是会改变的。另外有一个最关键的逻辑是什么呢？就是老板对商业的很多判断，对客户的判断，说白了都是三年、五年前的判断。因为那个时候老板是有时间和用户在一起的，现在他已经没时间和用户在一起了，而天天和用户在一起的就是员工。如果这个社会是稳定的，没问题，老板三年五年前的优势依然对现在有指导价值，但现在的世界是失控的，用户的变化瞬息万变，老板的决策你会发现很难精准，现在判断准的就是贴着用户走的那些员工，把这些员工的智慧拿到公司里来，甚至在决策的会议中让这样的声音进来，这就会推动民间高手的力量出来。
高手在民间不光是一个口号，你后边要有很多的玩法推动你公司内部的民间高手把智慧、才华在公司里头绽放出来，这才能变成真正的把这句话落地。
讲一下乐视的案例，乐视在去年1月份的时候发布了一个叫召唤全球合伙人的计划，这个计划其实就是吸纳更多的优秀人才加入到乐视，并且承诺全员持股。这个全球合伙人背后有一个非常符合互联网的逻辑，叫做财散人聚，很重要的一点就是，你把更多的利益给到基层员工，基层员工自然会把他的才华、经验贡献给公司。这是一个非常正常的交易或者是正常的一种互动反应，而不是说对员工进行思想教
育，让员工有高大、远大理想，要员工有主人翁精神，不用谈这些，你只要设定一种机制，让员工知道公司真的把我当主人了，公司真的把它的很多利益给到我了。而这种利益需要我更多的付出才能够让公司变得更好，最后利益才能变现，把这种模式推动起来就会改变。去年，乐视贾总把他50%的股份拿出来分给内部员工，其实这就是一种激励的方式，让员工知道真的就是公司愿意把长期未来的收益给到员工，而员工把公司做得越来越好的时候，这个未来的收益才能真正的变现。大家都明白这个道理，不需要太多培训，你只要让他签字，让他知道真的会有这样的一个收益就可以了。所以说刚才我谈到的很多，很多的这样的例子其实就是围绕着第一条线，老板和员工之间的这条线，高手在民间。
还有一个很重要的改变，员工要更加自信，敢于在老板面前表达尚不成熟的观点。员工是否敢在领导面前表达自己尚不成熟的想法，可以用来衡量这家公司是否有活力和创新力。如果员工都是很谨慎的，你会发现这时候员工汇报的东西其实都是已经做过的成功的经验，因为这样最安全，新想法就出不来。所以说要想把这条边做好，老板要调整，员工也要调整。
2、老板和用户的关系要变成无边界组织
第二条边老板和用户的关系要变成无边界组织。说白了，就是公司要
把最坚固的那道墙打开，把用户请进来，让用户和管理层一起把公司做得越来越好。
现在的组织其实有一道墙，用户是进不来的，也不知道公司怎么做出这样的东西。未来要把这道墙拆开，企业的老板要邀请用户不光体验产品，说产品哪些地方需要改进，甚至要参与到产品的前期策划、更早期的研发，要拉着用户一起来做，甚至要把用户拉进来帮助老板把公司管理得更加顺畅。如果这道墙真的打开，那其实你会发现，企业就开始变成生态化，变成了跟更多的用户，更多的上下游之间的一种连接化，这是我看到的未来组织必须要走这样的一条路。
小米很有意思，我去小米参观的时候，发现小米的客服人员是跟总部员工在一起办公的。我知道很多公司的客服都是在二线、三线城市，这样节省成本，但小米的客服，薪酬七八千，有的时候上一万。这些人的背景，很多是本科毕业，并且他们很多是做研发的、做产品经理出身的做客服。我就发现真的是不一样，大量公司的客服都是处理客户的各种各样的意见，处理完意见之后，完了公司给做一些赔偿啊，做一些安抚这样的。但小米的客服他会跟用户去聊天。怎么聊呢？你这个产品，你觉得手机热，你用了多长时间，你玩哪个游戏玩得这个样子，是吧？或者是信号打不开，你告诉我你是上午还是下午还是晚上，在什么时间段、你开着哪些程序最后导致这个问题。他会跟用户去聊，用户把这些意见丰富进来之后，就会把这些意见变成工单，之
后指派程序师立刻改进。我就发现，小米有很大的能力，就是它通过客服这一个岗位就把用户的智慧拉进来了。其实小米整个公司都是这种开放型的模式，他们公司内部有个论坛，这个论坛粉丝是可以上来的，他们说小米的员工有两大压力，第一个压力来自于上级，第二个压力来自于莫名其妙的粉丝用户。用户在论坛里就开始乱骂，说，这个功能谁开发的，怎么开发这么垃圾什么，一顿烂骂。完了还有人跟帖说，我告诉你这玩意儿是谁开发的，就指名道姓开始骂这个人。这是一种倒逼机制，它是用用户的声音帮助雷军来把内部的流程、产品，各种问题都暴露出来，尽早暴露，尽早改进。
他们在内部还有一个爆米花奖，爆米花是什么呢？就是每大概一段时间，他们就会把一些用户和一些员工请到一起来搞一个活动，这个活动的时候会邀请用户给到他特别点赞的那些码农、程序师请出来，之后送一袋爆米花。很多员工特别感动，说这是挨了多少句骂才换回来的。但就是用这样的互动方式，就把粉丝用户拉进来。
特斯拉在去年的上半年做了一件事情，它把电池专利的技术开放出来了，把最核心的技术开放给社会，随便用，随便采纳。后来我了解过，公司它的核心诉求有两个，第一个就是，特斯拉希望电动车市场越来越庞大，最后跟传统的那个汽油的这些品牌商做PK，从而把社会做进一步的升级。而光靠一家公司很难跟众多财团PK的，所以说它开放，拉更多的用户，更多的合作伙伴一起来。第二个就是特斯拉这家
公司特别自信，就觉得虽然有很多对手来，但我们依然能够在肉搏战中出来。就换句话说，在他们看来，打肉搏战会让公司战斗力不断的警觉，就像鲶鱼效应一样，警觉，完了不断地去自身修炼、自身提高。所以说它创造了一种环境和场域，用这样的一个技术开放，从而推动自己公司的能力，行业的发展。所以这是我想跟大家谈到的这种打破围墙的方式，要值得借鉴。
再举个例子，京东在去年的时候开始去做物流众包这块业务，它没有在主站上做，是在京东到家O2O这块开始做。京东内部自己的配送员大概是5万人，全职配送员，跟总部员工一样，享受几险一金的这样的模式。但这种社会化的力量，你知道吗？去年从1月份开始做，做到10个月，30万兼职配送员。有一次他们组织一活动，抢第一单的人居然是中关村的一家公司的副总经理。他说，我就觉得好玩，那天手欠，就点了一下，之后就有点上瘾，没啥事就上来看看，抢两单，赚点钱，完了认识一些人。后来请一个老大爷，他说，我是专门抢距离远的，我核心的目的是挑距离远的，走更长的路，锻炼身体，顺便赚京东6块钱。所以这是我想跟大家谈到的，顺便这两个字真的在这个时代太关键了。如果我们有顺便这种思维模式，其实你就可以打开非常大的视角，因为大量的客户、大量的社会化资源都可以参与进来，甚至用一点点的费用就可以撬动更多人的经验、智慧、时间进来。你想想一家公司一百人的公司，和一家公司一万人的公司相比，和一家公司三十万人的公司相比，能创造的价值肯定是不一样的。所以说一
个公司如果会用粉丝的力量，大量的客户的力量，大量的消费者的力量，大量的这种广场舞大妈的这种时间和智慧，其实会让公司的业绩做得完全不一样。
这是我想跟大家谈到的第二条边的关系，就是老板和用户之间的无边界组织。稍微总结一下，在这个时代里头，大家都知道不是一个人打天下，而是一群人，于是招来很多员工。那现在来看，一群人力量也不行了，最好的方式是把你能用到的所有的人拉到一起。把围墙打开了，但很多人都不愿意陪你玩，这就涉及到你的组织有没有一种能力，把这些人的时间、智慧、资源愿意在你的品牌，你的产品上做投入。所以说刚才举的很多的例子依然是这种环境和场域的这种搭建上，能不能创造一种新的环境、新的氛围、新的关系来推动他们把时间、智慧资源贡献给公司，这是我们所谈到的第二条边的关系。
3、员工与用户之间要形成共创关系
接下来谈到第三条边，也是我认为最关键的这条边，叫员工与用户之间的共创关系。
员工和用户的关系，我把它叫做共创关系，这个关系是我认为三条关系中最本质，最重要的关系。现在的组织里大量的员工还都在围着领导转，没有把重心放到客户上，看到用户就烦，并且你会发现，员工
跟用户在一起，用户提出很多新的想法，员工根本没有能力去解决，也没有资源去解决。经常说，我跟领导商量一下，超出我的预算了，超出我的权限了。
我现在看到很多的组织都在调整，开始给员工更多的授权，主要在三个方面上：第一个，员工有没有时间跟用户聊天。如果都没时间拜访用户，跟用户聊天，这事别谈。第二个，员工有没有资源去解决用户的问题。员工能不能说，这事我不用跟领导请示，现在我们的团队，我们现有的资源就能帮你解决这个事情，现场解决。第三个，员工有没有意愿做这个事，如果发现所有的考核都是领导给我打分，客户的评价的声音对我一点影响都没有，对我的奖金晋升没一点关系，员工就不会有意愿和用户在一起。所以说，把考核关系改变一下，你会发现员工就会有动力，有意愿跟用户在一起，解决用户的问题。
给大家讲一下海底捞。在这家公司里头，他们可以做到全员创新，哪怕刚入职第一天的员工都能够提创新的想法，甚至拿到创新的激励。比如说某个员工，他在平台上提交了一条创新点子，二十个字就可以了：地面太油腻，客人容易摔倒，建议什么什么部门解决一下。这一条提上去，后台一评审，发现这点真的要改进，点击通过了，评审通过了，就给他50块钱激励这个员工。所以你就会发现，经常海底捞的员工在你结完账要走的时候，他说，哥，姐，有没有什么我们店里要改进的意见呢，你告诉我，我跟他们去提，让他们去改进。很多店
长他也没有时间想创新的事情，但他经常会从这平台里看到有些点子，完了看到有一些方案已经定下来了，就拿到店里试验一下，试验之后发现非常好，于是带着图片、带着数据做一个报告，上交上去，上面评审通过，给这个店长2000块钱。它就采用这种接力创新的方式，也没有什么人在组织，就搭了一个平台。所以说你经常会发现，在海底捞里，每个店的创新玩法不一样，其实都是每个店长自行决定的，这就是我想跟大家谈到的，海底捞的很多创新都不是老大在创新，是天天和用户在一起的员工，这些人的智慧，可能晚上碎片化的时间，他们就帮着公司一起做了改进，最后形成了这个每天改变的公司。
接下来再讲一个案例叫韩都衣舍。韩都衣舍在这个京东和天猫的网站上都被称为排名第一的时尚服装品牌。它每年会发布将近3万的新款SKU，全球四大快时尚品牌、排名第一的ZARA，它每年能推出1.5万的新款的SKU。你会发现这就是韩都衣舍牛的地方，它居然在新品种的这种研发能力，创新能力，推出能力都要比ZARA都要强。
这个公司到底怎么做的，能够这么快的去提高自己，业绩做的这么好？它最初就是济南的一个传统服装厂，但它后来引入了阿米巴的这种模式，把大的组织变小，每个小团队可能是七八个人，这七八个人是来自于不同部门，有采销的，有运营，有售后，有各种各样的促销等等，不同部门的人凑到一起，承包一个SKU或者是多个SKU，就看他们的能力。你想一想他这个团队承包一个SKU的时候，这一年
这个产品卖得怎么样，最后达到公司指标以上的多少部分，这个团队能拿到多少提成，很容易测算。你想一想，这几个人上班的时候，他们很清楚，我现在多努力一点的话，这东西就好卖一点，好卖一点，我们就能拿到更大的奖金，不知不觉就员工就愿意在公司加班了。于是在公司里，他们把全公司打散成267个小组，小组制，每个小组承包多个SKU，拿自己的绩效提成。嗡的一下就解放了生产力。
关于员工和用户这种共创关系，我还给了它一个名字，叫藏富于民。我在腾讯和阿里调研的时候就发现，腾讯和阿里的很多基层的员工的电脑里头，有非常好的各种各样的方案、案例、做法。员工打开电脑讲的时候，有非常多特别新的东西。他说，这些工作不是领导给我的，领导给我的工作我都把材料做好给到领导了，让他看到我的业绩。这里大量的工作都是客户主动找我，我跟客户聊，最后解决了客户的需要，客户觉得太好了，我就把这些个案存到我电脑里头，以后再有类似需求，直接给到其他客户借鉴就可以了。这种方式，我把它叫做藏富于员工的电脑。我们每个企业家，管理层真的要想一想我们自己的公司里头，我们的员工电脑里头有没有好东西。
再讲一个案例，微信红包是2014年的产品，这个产品它不是马化腾想出来的，也不是张小龙想出来的，是一个小产品经理想出来的。这位产品经理在春节前一个月的时间里头没什么事情可做，于是就跟用户去聊天，了解用户有什么痛点。用户说，春节期间最难受的就是发
红包，这个产品经理就想，不如做一个微信上可以发红包的，于是做出这个程序来。做完这个程序，他就研究了一下公司战略，发现当年公司的战略是主推让微信的用户和银行账户做绑定，这个产品经理很聪明，他一看，那我这个红包可以把这个功能带出来，于是他又找程序员把那个功能继续优化，完了写了一个详细的说明，后台提交。提交完之后被评审发现这个跟公司战略非常紧密，往前放。结果他就放到前五个序列里头了。
据说上班之后，张小龙很高兴，把他的管理层叫过来说，这个你们谁做的这个红包，提前也不跟我说一声，这些中层管理人员面面相觑，不是我们做的，后来找到这个小产品经理了，完了跟他聊一聊，发现头脑比较清楚，给他连升三级，升为身边的副总。
将来我们可以想象，将来公司员工的工作几乎1/3脑子想工作，2/3的脑子可能想机会，外部有什么机会。所以说你想把人完全拢到公司里头，必须采用今天我们这种方式。人我可以不留，但心给你留下来。阿里马云为什么花那么多工夫去做离职员工的活动，其实你走无所谓，但最怕的是走了之后你骂我，走了之后你说跟我无关系，我要很多感谢、感恩给到你，让你觉得这个平台还可以来做点事，这样当你在外头更自由地创造一些东西，完了就会想着拉到公司里来。其实这就是所谓的，人在不在公司未来不是重要的，最关键的是智慧有没有帮到组织成长。
撰稿、讲述：马成功
篇十五：团队如何创新
创新团队建设方案要有一个团队，怎么样建设？看看下面的创新团队建设方案吧！
营销团队建设方案的主要内容就是决定此次营销是否成功的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过营销的各个手段将自己的团队建设方案提上去。
营销团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式.
其精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。
由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题.
目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义,甚至出现的1+1领导
无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。
另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。
所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。
在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。
当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行.究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手:1、树立核心形象与威信很明显,公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信.把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。
假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。
销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。
这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨.
可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。
这是非常失误的。在工作中承担更多的责任,有利于你树立威信。2、创造一个良好的沟通环境对于沟通的力量，是不容置疑的.有意见、有矛盾，不说出来会积怨;出现问题相互推诿,可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现.我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化,做事武断，认为自己总是对的.这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理"、“主任”之类的。
我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大"次之，最好就是互相称姓名。
我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆,为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆"。
可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外,还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好.一方面可以加强员工的归属感,另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容.3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话;只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。
经过20多年的市场经济,很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作—-勤。
在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。
这也是营销由“营销英雄"时代进入“制度模式”时代的标志。
在这种情况下,团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。
但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。
一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。
但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”,即是在区域细分、分品类的基础上,根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。
比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长,协调好队员的工作，以充分各自的才能。二、制度建设与执行无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展,以形成一个共同的工作目标。
制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。
它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。
而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天（冬季)早上8:30准时到办公室,制定的依据是公司总部要求早上7：00起床,7：30晨读。我认为这是很难执行的,也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作.不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。2、会议制度,目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、公司例会。
3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度,目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分,正激励一般有：公司高层的表扬与肯定;经济奖励；提升奖励以及公费旅游等.三、团队文化建设俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1+1〉2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下,形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队,以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求.
或者一次OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动.学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌,是团队工作技能的保证,是沟通的需要。四、个人与团队共同进步不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人,不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台.合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了,换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候,团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。
一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中,应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。
综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导.
团队负责人的工作风格将决定团队的发展.在这里,我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。团队建设方案的注重点就是个人与团队共同进步，团队文化建设，制度建设与执行，树立核心形象与威信等等，这些都是团队建设方案的中心思想，也是团队建设方案必备的武器之一。Ⅰ、销售团队的架构及岗位职责一、架构：预计组建8人团队。销售经理1人，下设2个销售团队。每个销售组配备3-4人设组长1名。二、岗位职责:销售经理:1、在总经理领导下，和各部门密切配合完成工作。2、严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。3、制订销售计划，确定销售政策。
4、销售人员的招募、选择、培训、调配。5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略）,并负责具体销售方案实施.7、根据公司规定，定期对业务员进行考核。销售组长：1、在销售经理领导下负责具体销售工作。2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送销售经理。4、主持周会和每日例会。5、每日确认各业务员当日业绩。6、销售日常管理工作。7、参与并制定销售工作流程和标准，组织员工研究确定。8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践.销售代表：1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作.2、搜集与寻找潜在客户,开发新客户，拓展与老客户的业务,建立和维护潜在客户档案。3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，4、熟悉
产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。
5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访或接待，说服客户接受公司产品.
Ⅱ、销售目标分解及计划的制定一、销售目标:公司根据季度销售目标制定月度销售目标，分解到每个销售小组，每个销售小组分解到每个业务员。每个业务员分解到每周甚至每天的目标。二、具体销售计划的制定：公司销售部不再区分工程部和渠道部，合并为两个团队，所有业务员可以自己发展渠道客户或工程客户，只要能完成公司制定的销售目标即可。Ⅲ、销售队伍的管理：制度完善一、常做业务培训：业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。一、详细制定工作计划：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。
否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力,还看不到成绩。
三、对工作进行过程控制:计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的计划做好业务就好了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。
四、不定期进行市场指导：培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做事,但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结.
市场天天在跑，业务天天在做,看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中,经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其一、定期面谈。
其二、协同拜访。Ⅳ、销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案一、目的：强调以业绩为导向,按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平,充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围：本制度适用于公司销售人员。三、销售人员薪资构成：“基本工资+绩效工资+销售提成”四、销售人员薪资计算方式:
1.基本工资+绩效工资(按月计算）销售人员试用期工资为基本工资加各项补贴。
试用期考核合格进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时间，销售人员转正后享受绩效工资待遇：
2.销售提成公司销售人员自主挖掘并有效跟进落实的项目，完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的，公司给予提成奖励。标准如下：（1)工程项目或销售利润率在100％以上（含100％），按该工程或销售公司收款的10％进行奖励;(2）工程项目或销售利润率在80％以上(含80％)，按该工程或销售公司收款的8%进行奖励；(3）工程项目或销售利润率在60％以上（含60％），按该工程或销售公司收款的6%进行奖励；（4）工程项目或销售利润率在40%以上（含40％)，按该工程或销售公司收款的4%进行奖励；(5)工程项目或销售利润率在20%以上（含20%），按该工程或销售公司收款的2%进行奖励;公司销售人员根据公司提供的项目信息进行有效跟进和落实，完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的，公司按上述提成奖励标准的50%给予提成奖励。提成发放方法：奖金提成分三次发放：(1）合同签订并
收到首付款后根据工程项目或销售款发放提成比例的40%；（2)设备交货验收且回款率达到50％，根据工程项目或销售款发放提成比例的50%；(3）收到全部余款后,公司财务部按照该工程项目或销售的最终利润（销售收入(不含税）—工厂成本—销售费用)核算总提成金额，扣除个人所得税和已发放的提成，结算剩余提成并发放。
有效项目信息应涵盖以下内容：项目需求；项目说明；项目核心负责人;规模预算；是否需招投标;项目审批程序;项目时限要求等书面的有效内容.
网络等公众媒体公开的项目信息不在此列.五、绩效考核办法1。绩效考核时间：以3个月为一个考核周期。2。绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核指标完成率100％80％以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良普通及格辞退/降级绩效奖金发放比例100％60％40%0说明：上述描述中所指“以上”均不包括数值本身，“以下”均包括数值本身。3.绩效考核细则销售人员业绩考核说明：（1）实习销售的实习期为两个月，实习期内成功签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级销售，若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期，若实习期内没有通过绩效考核直接辞退。
（2）初、中、高级销售每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级销售，反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级销售.
销售人员业绩考核表：客户分类说明：客户类别条件说明D类客户原始客户型主要描述：首次接洽客户有合作意向.但需要继续跟进维持关系，无法确定成单时间.C类客户潜力客户型主要描述：该客户有一定潜力，销售人员与该客户关系良好，预计4～6月内能成单。B类客户意向客户型主要描述：该客户有高端业主资源，手里有单，可以主动跟业主介绍产品,在1个月内能成单。A类客户重要客户型主要描述：老客户，之前有合作成功过，销售人员与该客户关系密切，并达成一定合作共识。能保证长期稳定成单。说明:所有客户类别由销售经理根据客户跟进表确定。六、业务人员责任范围1.业务员每周为六个工作日。如需节假日串休工作的，不发加班费.如当天未完成工作量，晚上需加班，不发加班费。(1)新客户开发与服务（2)旧客户维护与服务（3)新、旧客户订单制作，生产交期控制与安排（4）应收账款跟、催、收(5）发挥公司整体合作精神（6)外发订单的制作及外
发产品的进度控管及品质控管（7)销售经理负责督导业务员所有以上工作范围及人事考核
2.业务员每月的有效信息不少于15个。3.业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周六与客户跟进信息报表一并上报销售组长。4.业务人员每天要详细更新客户跟进信息报表，在每天上班签到后上报销售组长.5、业务员必须及时向销售组长汇报业务开展情况。由销售组长每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将部门的业务开展情况、部门下周的工作计划，在每周例会上呈报销售经理.6、业务员无论任何原因离职的,必须在公司规定的期限内进行业务交接,经销售经理复核，公司总经理签字确认后方可进行离职结算。
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