篇一：华为公司财务转型
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路
作者：王博
来源：《今日财富》2019年第19期
一、华为财务变革的出发点
该公司财务变革的开始时间较早，在与Symantec携手成立合资公司时就已经开始变革。
华为不断扩大的规模和全球化的业务致使顾客差异不断加大，供应链也持续增长。若公司不加强控制风险，那么随着规模的增加，风险也会加倍扩大。传统会计体系严重影响且阻碍了华为“以顾客为中心”战略的实施，不利于公司的未来发展，因此，公司领导者任正非决定进行财务转型。
换言之，华为财务转型的最大原因是传统会计阻碍了公司成长。传统会计存在很多缺陷，例如笼统而简单地核对账单、不够重视现金流，致使利润遭到扭曲。企业管理层未能及时得知经营数据，无法实时掌握经营情况，难以做出最优决策。因此，华为公司对财务体系进行了优化，组建了三层财务组织机构。其中，第一层负责制定政策，第二层负责分解业务需求并整合解决方案，第三层负责提供优质且高效的服务并进行监控。截至目前，该公司运用高效的财务系统实现了收入和利润平衡增长。
二、华为财务变革路径
首先，任正非作为公司领导者，大力推行公司财务的转型，这是华为财务变革成功的重要因素。当时华为启用了IFS转型项目，由于触动面较大，不少部门十分抵触这项变革。在此情况下，任正非力挺转型项目，三年后华为转型成功，公司获得了可观利润。
此外，华为还找到了IBM这根业内领跑者标杆，不断向IBM学习，陆续进行了研发改革、财务改革、供应链改革，并坚持落实。
该公司财务转型的第二阶段是运用互联网大数据制定标准化的流程并使其自动化。目前，互联网大数据的迅速普及为大量需要财务转型的公司提供了高效的工具，将一些重复性高且附加值低的工作减至最少，为财务转型奠定技术基础。其次，华为拥有顶尖的财务人才，来自剑桥、哈佛、牛津等名校的毕业生大量入驻华为，不断刺激公司创新与融合，促成了公司高效的财务管理。
第三，任正非开辟了业务和财务融合之路。他认为，公司财务是为业务服务的，如果财务人员不了解业务，就只能给公司带来低价值的会计服务。一个财务人员若不具备项目经营管理经验，则不可能成为CEO。任正非还指出，积累最宝贵的财务经验的方法就是完整参与一个
篇二：华为公司财务转型
携手蓝草企业
为事业腾飞蓄能
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华为财经变革2天
IntegratedFinancialServicesofHuawei(2days)
安越与华为前高管联手重磅打造
深入挖掘华为辉煌背后高明的财经管理体系
揭秘华为系列课程
华为财经变革
集团财务管控
海外项目管理人才训练营
财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革
标杆学习——揭秘华为财经管理体系的高明之处
把握从基础核算、财务管理演变为价值管理的全流程
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，自1987年创立以来，一直保持着快速增长的态势，2010年首度上榜全球500强，之后排位连续飙升，于2017年首次杀入百强，排名第83位。在净资产收益率（ROE）榜上，华为在中国公司中名列第一。
华为，是中国企业的翘楚、中国制造的楷模与典范，华为的管理模式更是为人称道，为中国企业管理树立了一道标杆。
任正非曾经说过：企业真正的竞争力是管理！而强大的财务体系是有效的管理体系的基石。华为自2007年起开始IFS（集成财务转型）变革，从基础核算、财务管理演变为价值管理，尽管变革过程并不轻松，但几年后此项变革为华为带来了可观的收益、夯实了逆势增长的基础，现在华为的财务管理独到、深刻、细致，正是其核心竞争力之一。
我们的课程由顶尖财务管理专家、亲历华为变革历程的华为前高管亲自授课，深入解读华为的发展历程与财经变革历程，从核算、内控、预算、海外投资管理四个维度揭秘华为财务管理体系的独特之处，全方位呈现华为财务管理的精髓与最佳实践，为您开启财务管理标杆学习之旅。
全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。
IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。如果对变革不适应，应该先削足适履。
——任正非
培训对象
企业董事、监事及高级管理人员
CFO，财务总监及其他财务高管
财务经理
课程收益
探索财务管理标杆，把握华为财经变革历程与架构逻辑
揭秘华为辉煌背后的财经管理体系，深入挖掘华为蓬勃发展背后的管理秘诀
学习财务管理最佳实践，开拓集团财务管理的思路与眼界
课程内容
模块一：
华为公司的发展历程
我们并不止步于讲述华为公司历年收入、业务、产品、人员等方面的成长，而是深入了解华为发展背后的原因，从华为的管理变革以及财经体系优化出发，把握华为辉煌背后的管理理念与经验。
互动研讨：您心目中的华为公司“画像”
华为公司现状——销售收入、全球业务覆盖、业务产品线、人员数、法律主体、行业地位一览
华为公司的发展历程
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销售收入“里程碑”
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企业管理变革持续开展
集成产品开发（IPD）项目
组织人力转型（HAY）项目
集团财务转型（IFS）项目
篇三：华为公司财务转型
华为拯救利润率的财务转型案例解析
告别野蛮增长，实现收入与利润的均衡发展，华为公司于2007年启动的财务转型功不可没。
2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。
华为财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。
告别“野蛮增长”
2007年初，华为公司总裁任正非亲自给IBMCEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”；而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。
2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国
总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。
很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。
那么，任正非为什么要不惜血本进行财务转型？
2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。
此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。
和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。
尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。
让财务“监管”无处不在
华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。
现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容
易实现。
在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享——一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”
华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。
华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。
华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。
篇四：华为公司财务转型
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型
2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。
一、华为财务战略转型的实施与控制
华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。
(一)对内防御型财务战略
1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。
由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。
很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。
2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显
然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通从管理控制转移到决策支持，建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持;而华为在转型后财务部门用于决策支持的时间已超过50%。
科学的财务决策体系是吸引战略投资者和提升企业价值的重要保障，以价值为导向将确保财务战略的有效传导，促进企业价值目标的最终实现。从公司治理角度出发，华为建立了清晰且全面的决策结构，为其财务决策、战略实施和长期持续增长奠定基础：董事会审批重大的财务决策与商业交易活动，下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对企业经营管理团队及业务运作进行指导和监督。其中审计委员会评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内部控制风险相关的政策，财经委员会负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核，评审所有与企业财经相关的战略、规划、政策和行动，具体包括资本和资产结构、资产和债务融资、重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。此外，企业经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别为企业制定中长期发展战略、公司财务和业务变革以及经营管理团队提供决策支持。
(二)实施预算管理全景图，启动全球风险管控项目
为实现财务管理向价值创造环节的转移，华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具，促进财务职能的进一步转型。2000年，华为的财务部门已经参与成本核算，但当时公司仍缺乏前瞻性的预算管理，而像IBM、思科等国际跨国企业对其未来财务指标有着非常准确的预期。这些公司的财务体系参与到企业全部业务流程，每项产品的定价和成本核算工作都有着完整的制度和运作流程，以确保每项订单都能清楚地计算出成本和利润。在意识到其财务部门主要还停留在传统的财会角色后，华为于2014年启动多项财务改革。
预算管理是企业通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的过程。华为通过实施预算管理全景图，对产品及项目进行多维度成本分析，以输出有竞争力的成本。转型后，华为运用了更为精确的成本管理系统，在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系,使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动，利用最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控项目，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理水平。2013年，华为在英国伦敦成立全球财务风险控制中心，旨在对全球的税务风险进行分析排查，并寻找解决方案，制定行动计划，监管华为全球财务风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行。针对信用风险，华为选择建立欧洲及亚太信用能力中心和业务单元信用管理组织，制定和实施全球统一的信用管理政策和风险量化评估工具;针对汇率风险，华为建立了外汇管理政策、流程、操作指导管理机制，匹配采购环节和销售环节业务，降低外汇敞口。
(三)告别野蛮增长，定位财务为业务的最佳合作伙伴
集团层面的目标是实现价值最大化，而价值的实现需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。华为进行集成财务战略转型(IFS)的目的是与国际一流企业看齐，将财务体系深入到运营的每个环节。转型之前，华为也曾有过粗放式增长的时期，企业常常面临这样的困惑：企业获取很多订单，但并不清楚这些订单是否赚钱。华为意识到只有告别不计成本的土狼式冲锋，才能有效支持全球化运营与增长。
通过更新制度和流程，华为提出将财务定位为业务最佳的合作伙伴，让财务监管无处不在。转型后，华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门完全结合在一起。华为将财务工作重点由过去为企业外部利益相关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持，即将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。财务人员的工作不再是业务事后核算和监督，而是从价值管理角度出发，实现对业务事前预测、计算业务活动绩效，及时提供信息，进而为行动计划提供参考。
在此过程中，财务部门扮演的是策略咨询家的角色，财务人员为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进行价值创造。
三、价值管理实践下财务战略转型的启示
(一)建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型
价值管理有其自身的管理循环，通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值和激励价值六个方面形成价值管理闭环，拓展财务管理活动。财务人员作为价值管理者，始终承担着创造价值的重任，以价值管理闭环为依托，将财务工作重点转移到预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，才能引领企业资源配置，带动管理变革，有力支撑财务战略转型。
(二)塑造良好协同文化，及时解决财务转型困难
在财务战略转型的过程中会出现一系列问题，依靠现有的规章制度不能完全解决，例如不同部门将产生新的工作职责、业务部门对财务过程深度参与后提出的问题能否很好地理解与接纳并执行等，这就必须有良好的协同文化作为支持。各部门应发挥主动担当精神，先把工作承担下来，再把职责理清纳入归口管理部门;发生意见分歧时及时沟通升级解决;能主动牺牲部门小利益成就公司大利益。这些良好的协同文化基础，可以帮助公司及时解决转型过程中遇到的困难和波动，发挥转型的最佳效果。
总体来说，基于价值管理的财务战略转型是系统性、持续性的过程，同时也会随着企业发展不同阶段的战略要求进行调整，为此不同的企业在实施时要与实际情况结合，将产品经营与资本运用策略合理联动，制定分步实施方案，才能顺利实现价值增值，进而创造和获取经济利益。
篇五：华为公司财务转型
现代经济信息从华为财务转型看传统会计向管理会计转型之路黑明星天津生态城投资开发有限公司摘要：华为已经成为中国民营企业发展的标杆，伴随着其业务的不断拓展，财务也首当其冲地面临着转型之痛。如今公司管理会计转型需求强烈，但缺乏系统的路径。本文通过分析华为财务变革的背景，梳理了华为财务变革的改革历程和华为的财经组织结构，以期找到适用于大多数企业的财务变革之路，包括管理层带头、互联网的利用、积极寻求业财融合之路等等。关键词：财务转型；传统会计；管理会计；华为财务中图分类号：F230???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2019)001-0168-02一、华为财务转型的出发点华为财务转型启动的时间非常早，在2007年下半年既已启动。任正非在公司内部会议中，曾忧虑“虽然在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱”。当华为在公司规模扩张和业务全球化进程中，客户差异性越来越大，供应链越来越长时，如有没有加强对风险的控制，那么规模越大，风险也越大。传统会计核算体系已经严重影响到华为“以客户为中心”的战略，不利于企业的长远发展，激发了企业领导任正非的转型决心。也就是说，华为公司在发展过程中遇到了成长的障碍，华为之所以转型，最大的原因在于传统的财务会计存在许多的不足。传统的会计是事后会计，简单笼统的账单核对，对现金流的不够重视，容易造成利润的扭曲。企业决策人员无法及时拿到经营数据，掌握实时经营现状，难以做出正确的判断与决策。因此必须优化与规范财务流程，实现收入与利润的平衡增长。为突破公司发展中的矛盾，华为公司进行了一系列变革，包括为业务服务的财经部门。截至目前来说，华为财经形成了三层支柱的财经组织结构。第一层是深圳机关中心，主要职能是制定政策、流程和规则；第二层是BP组织，即派驻到不同的产品线的财经组织，主要职能是理解业务需求，快速整合并实施解决方案；第三层是共享中心组织，主要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。截至目前，华为公司利用其高效的财经系统，通过其根深于业务的深挖，为公司提供高价值的服务。型。４．优秀的财务人才储备众所周知，现如今华为公司在全世界网络最优秀的财务领域人才。目前华为公司共有财经人员约8000人，覆盖14个地区部财经组织、6个财务共享中心和若干COE能力中心。2014年11月，华为集团公司财经部门首次在英国公开招聘财务人员，迈出了海外拓展人才的第一步，如今，来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生更多地加入华为公司，通过引入新鲜血液，不断刺激华为创新、融合、发展。通过强大的人才储备，华为财经部已经形成了以全流程业务服务为核心的“红军”队伍和以“以对红军进行挑战和质疑”的风险控制中心，通过“红蓝军相互的挑战和讨论”促成华为公司正确的财经管理。５．财务与业务融合之路任正非曾多次在公开场合提及，财务工作是为业务工作服务的，希望财务人员不要忘记自己的本职工作，当然也言之灼灼的对财务人员进行激励“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务”、“没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO”。而积累财务经验的最宝贵的经验就是尽可能完整地参与一个项目，能让你管中窥豹，在最短的时间内学会运作的全过程。华为公司甚至还制定了财经干部和业务干部的双向交流计划。当然换岗的业务干部事先要通过会计考试。三、精准转型的意义及对其他企业的借鉴意义华为财务转型应该是最近中国企业财务转型较为成功的，主管财务工作的任正非女儿孟晚舟接棒任正非，升为华为公司董事长，也是实现了从CFO向CEO的跨越。华为财务变革取得了重大成功，有效地支持了企业的发展，让华为成为中国最优秀的企业之一。作为在财务转型期的其他企业应该以华为为标杆，梳理自身在财务转型中的优势劣势，并确立自己的转型之路，但其中有一些共性的东西可以参考。１．树立财务转型的信念，并由公司管理层带头宣传、实施传统的会计核算因为有着种种弊端，已不能不满公司在激烈市场竞争中生存发展的需要，公司管理层应确立由传统会计向管理会计改革的信念，并在公司管理过程中通过各种渠道向公司所有员工传达，树立一个积极向上的企业文化，财务转型之路才能越走越顺。２．积极利用互联网大数据系统，引进适合企业发展需求的财务软件配套商，有力帮助公司财务顺利转型当今互联网大数据发展迅猛，我国和一些发达国家已经有一些成熟的财务软件服务商，企业可根据自己的发展战略要求，选择一家匹配的供应商，并对其产品进行改造，使其适应自身的财务管理需要，才能在阵痛的转型期顺利交接。３．引进竞争机制，加速业财融合当前形势下，财务准则、制度和税收制度变化较快，财务人员需要适应这种变化形势，打破自己的思维局限，不断学习掌握最新的会计制度和税收要求，树立干到老学到老的思想。公司可适当二、华为财务转型的路径梳理１．领导牵头，从公司层面整体进行改革华为财务改革之所以能够成功，与任正非的大力推行是分不开的。任正非作为企业领导人直接负责财务工作，并直接向当时任IBMCEO的彭明盛写信咨询财务改革，随后IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。纵观华为IFS改革进程并不轻松，因为触动面很大，很多体系和部门对此有不满和抵触，这种形势下任正非站出来力挺改革，几年后改革才获得了可观的收益。２．找好标杆，并坚持落地，执行到底IBM作为产业内巨无霸式的美国企业，任正非带领公司团队在1998年就开始学习IBM学习，并且在陆续推进了研发改革、供应链改革后，继续学习IBM的财务，并且在学习的时候定下基调，“集中精力不摇摆”。同时任正非强调“任何一个变革最重要的问题是一定要落地。”３．互联网大数据的应用华为的财经改革的第二个阶段是“建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的准确，从有效的系统中提取必须及可信的数据”。如今大数据“互联网+”的迅猛发展，给众多企业的财务转型也提供了有效工具，必须将重复性低附加值的工作降低到最低，才有利于财务会计向管理会计转Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.16财经纵横引进激励考核机制，鼓励员工多学习多思考，不断改进工作方式方法。另外，需加强财务和业务的融合，除了在沟通中，财务应向业务多咨询，打破部门障碍，增强财务数据的真实性。这样转型成功的管理会计才能提出针对性的改进措施，加快企业发展。４．财务人员转型提升的目的及作用让自己更深度和广度参与企业经营管理，由会计核算监督向财务管理转变，因此对会计人员的知识结构提出更高的要求，须掌握新的财务管理理念和方法，逐步完善财务管理知识体系和技能，这样才能在错综复杂的经济实务中作出准确的判断和处理，为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。５．按照公司自身经营管理需要，选择适用于公司发展特点的财务转型标杆华为公司的财务转型是在为公司战略服务的过程中，不断深挖上接（第１６６页）自己矛盾，和积极引进先进系统实现的，但未必适用于每家需要转型的公司。选择超过公司管理能力的财务转型模式对公司会是巨大的负担，并给企业带来巨大的风险。每家企业应具体分析自己的战略需求，形成自身的组织结构模式和财务管理模式，推进公司战略实施。总之，华为在适应其自身发展过程中形成的财经管理模式，成为传统会计转型管理会计的一个成功标杆，本文试图通过分析其转型道路，试图找出一些共性的东西，加快企业财务转型之路，为公司提供更多有价值的财务服务。参考文献：[1]朱照法.分析管理会计与财务会计的融合[J].财会学习,2018(1上):100.[2]黄卫伟,殷志峰,成维华,苏宝华,曾锦良,叶晓闻,朱晓艳.价值为纲:华为公司财经管理纲要[M].北京:中信出版社,2017,9.积极向上的效果。努力掌握科学技术，使企业实现从制度不健全的家族式企业转变成现代化企业制度的公司。３．建立良好的企业文化行为会计理论表示企业文化对企业人员有着深远影响，同时企业的内部控制需要重视企业文化。企业文化的建设，使企业管理拥有着凝集功能、严谨的约束功能和导向功能，具有加强企业或员工素质的催化功能、协调、和辐射的功能等。基层员工讲文明懂道理，管理人员以身作则以理服人，相互形成良好的交流方式，人与人要深入和谐的交流，保证信息的透明公开和准确性。同时，企业员工也提升了自己的道德修养和思想境界，进行更好的自我管理，从而优化企业的整体内部控制。同时，家族企业应树立“尊重、关心他人”的观念，从精神、物质等多方面满足员工不同要求，让员工参与管理，提供深造学习的机会，激励员工并发掘他们的潜能。进一步提高企业的竞争力。４．强化企业内部审计作用针对家族企业不完善的内部审计，混乱的企业财务管理等情况，有效的管理方法是：一是创建完善的内部审计制度，董事会将直接管理企业的内部审计部门，形成独立自主的内部审计机制。二是积极有效的发挥内部审计作用，规范内部审计的工作步骤。严格按照审计规则办事，每项工作都要按标准来完成，做到权责明确。上接（第１６７页）通过自主的检查和评价方式找出管理缺陷，提出可行性管理办法，提高企业的综合实力。三是内部审计与外部审计人员之间要互相配合、沟通，内审人员能够从外审人员阻止得到很多经验，提高工作效率。四、结语依照我国家族企业的内部会计控制大多存在的问题，制定了完善内部会计控制的制度、分离了所有权与经营权、深化了企业的文化建设、充分发挥了内部审计的作用、提高了企业会计专员的素质等解决方法。家族企业的有着长远的发展，不仅依赖于完善的内部会计控制机制，还需政府的大力扶持和法律政策、社会各界的检查督促。健康的内部会计控制体系是公司能够日益现代化管理的需求，也是公司想要增强经营效益的需要；而社会与政府的作用必会使我国的家族企业走的更加长久。参考文献：[1]郭钰,安增龙.行为会计视角下的家族企业内部控制问题研究[J].中国农业会计,2016(2).[2]刘天君.论我国家族企业的概念及类型[J].广东开放大学学报,2015(6).作者简介：李哲北(1996-)，女，汉族，河南驻马店人，所在院校：辽宁理工学院，院系：经济管理系，所学专业：会计学，本科生。获得民众的支持，促进自身的进一步发展；集中化战略主要是医院将自身的医疗服务集中在某一特定的市场之中，为特定的民众提供医疗服务，例如不孕不育医院、整形医院等等。借此能够集中医院之中的优势力量，有效提高医院的医疗服务效率和质量，提升医院的市场竞争力。（三）成本动因分析法医院的成本动因主要指的是导致医院之中每一笔成本发生的因素，根据不同的特点可以将这些因素划分为结构性成本动因以及执行性成本动因两种类型。其中，结构性成本动因一般指医院的规模、位置、技术以及服务项目等多个方面的内容。结构性成本动因一旦形成那么将很难进行改变，对此医院只有对自身的基础经济结构进行合理优化，才能够达到提高医院市场竞争力的目的；执行性成本动因主要指的是医院在日常运营过程当中产生的作业因素以及资源因素。执行性成本动因是可以控制的，医院可以通过革新技术、规范工作流程等方面的内容来有效防止出现执行性成本动因。因此，医院应当对作业以及资源动因进行研究分析，积极引进新兴技术，对工作流程进行合理规划，同时提高医院内部医疗设备的利用率，有效防止出现资源浪费的情况，大大提升医院的核心竞争力。六、结语随着我国社会经济的飞速发展，我国市场竞争也随之变得越来越激烈，在这样的时代背景之下，我国医院要想实现自身的进一步发展，就必须要在战略成本管理导向的指导下对成本管理工作进行不断研究，借此有效提高自身的市场竞争力，实现可持续发展。参考文献：[1]郑德亮,李俊霞.基于战略成本管理导向的医院成本管理探讨[J].中国社会医学杂志,2018,35(4):333-336.[2]张春霞.浅谈战略导向人力资源成本管理[J].北方经贸,2018(3):133-134.[3]冯欣.战略成本管理视角下大型公立医院医改转型——来自A医院推广多学科协作诊疗的案例[J].会计之友,2017(13):73-75.Co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