篇一：对业财融合的理解
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn浅谈业财融合
作者：郑洪梅
来源：《中国集体经济》2020年第20期
摘要：随着互联网技术的发展，传统的事后数据处理服务模式俨然不能满足现有的需求，企业的运营模式应转向事前规划、控制与管理。“业财融合”应时产生。一方面，业务监督管理财务决策;另一方面，财务为业务提供数据支持。业财融合是指业务和财务的融合，能够提高企业的经济效益与管理水平，加强风险管控，促进公司发展战略的落实，从而促进我国财务会计的升级，优化公司的管理结构，确保企业可持续发展，提高竞争力。
关键词：企业;业财融合;业务;财务
一、业财融合的必要性
（一）业财融合可提高企业的经济效益
通过业财融合，可将公司经营制造过程中的生产要素、投资信息、资金留存、成本费用、决策风险、市场环境改变等各类业务信息及时地记录在财务管理系统当中，以控制生产经营环节的成本，彰显财务管理的价值分析和控制功能，同时增加了财务管理的职责范围，加强财务部门和业务部门的沟通联系，共同研讨及编制成本费用归集的口径，使财务数据得到双方的认可和肯定，减少公司内部资源获取的时间成本、人力成本，优化各项资源的分配，从而为公司赢取更大的经济效益。
（二）业财融合可提高企业的管理水平
现阶段的财务更多是在展示业务成果，较为单一，不利于提前对公司各项业务的开展进行判断，不利于企业的长期发展，业财融合可大力推动粗放型财务管理往精细化财务管理方向发展，促进财务部门对业务部门工作的认识，收集各个业务部门的核心信息，助推财务管理体系的建立和完善，促进财务工作的升级转型，提高公司风险防范和控制、协同服务等能力，预测和审核公司的各项决策风险，为公司的经营决策提供更多的数据支持，提高管理效率，创造更大的价值。
（三）业财融合可加强风险管控水平
在如今市场外部条件信息纷扰的大背景下，业财融合可严格、全面地监督和控制公司生产经营过程的各个环节，不断对内部管控及风险管控中的劣势之处进行改进，提高公司的风险管理能力。业财融合构建布局范围更为广泛的风险防范和控制系统，通过整合公司的内部资源信息，监测和控制公司内部的资金流向，围绕公司经营关键环节展开全面监督，发现潜在风险
篇二：对业财融合的理解
业财融合的目的和意义
什么是业财融合
郭永清教授2017年给的概念：业财融合是指业务部门与财务部门通过信息
化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标
共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。
业财融合，直观理解就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流
与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念
是财务数据反应经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实
施，最终实现企业的经营目标。
业财一体化系统的基本目标有哪些呢打通业务数据和财务数据，实现业务流
程和财务流程的全链路打通，实现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消
费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。员工手
工工作越少，那么一体化程度就越高。
为何要业财融合？
1、打通业务数据和财务数据，实现业务流程和财务流程的全链路打通，实
现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。
员工手工工作越少，那么一体化程度就
越高。
2、业务和财务管理的统一化和线上化，例如费用报销系统需要很好的支持
项目核算、分摊、跨部门承担等管理需求，支持业务管理及后续考核的要求，同
时支持不同场景下财务核算的要求，实现管理报表和财务记账的同时支持
3、灵活性与应对变化的能力，是系统响应业务变化、外部环境变化以及组
织变化的必要能力。
如果系统赶不上变化，那么系统会反过来制约对业务的响应
能力。
4、能真正提供管理输出和决策支持，这是对业财一体化的高级要求，大部
分系统目前能做到的是标准的统一和效率的提升，真正系统本身能够提供很好的决策支持的并不多。
业财融合的意义
业财融合属于管理学范畴，融合是一个持久不断的过程，是持续演化的方向；
而业财一体化（或者业财税一体化）则是信息化范畴，一体化的“体”是系统。
业财一体化是通过信息化手段推动业财融合的结晶。
如果说业财融合是理念方法
论的话，那么“业财一体化”的信息化系统是落地工具和重要支撑。融合的过程
则是双向的，不仅需要财务理解和支持业务，也需要业务理解和支持财务。
“业财融合”既是对会计制度赖以生存基础的一种概括，也是对不确定性环
境中未来财务转型方向的一种重申。
无论是企业管理实践还是财务职能部门的未
来转型升级，重视或重申业财融合，不仅有助于企业与企业之间、企业内部各部
门之间的横向合作与管理协同，而且有助于推进财务、会计体系自身的转型升级，并发挥其在价值创造中的独特功能。
篇三：对业财融合的理解
深度好文：通过实际案例，说说我理解的业财融合
有位销售会计提了这样一个问题：销售业务员在做新一季产品的销售计划，和旧产季产品的定价方案。他们想知道如果加快旧产季产品的销售节奏，能降低多少成本，对公司业绩有怎样贡献。他们要我提供详细的数据，帮助他们做定价模型和计划。这个我咋给他们数据，我也不知道呀。
这是一个比较典型的业财融合的问题。财务应该怎样去帮业务创造价值？简单说，有两个维度：财务的核心是数据，在业务有需要的时候，参与到业务决策，为业务提供有效的数据支撑，这是财务能提供给业务的价值；同时，财务用数据对业务结果进行量化，为业务提供有效的反馈，这也是财务的价值。
借一个简单的例子来看，A公司主打有两款产品，分别面向中端和低端市场。最近销售部门发现市场疲软，面向中端市场的产品滞销严重，考虑降价促销。在重新定价的过程中，财务能做些什么呢？不同的公司，财务参与业务决策的程度是不一样的。
最初级的财务管理，会做的大概是提供给业务一个成本价。“这就是我的成本价了，只要在这个价格之上就能有利润，你们看着办”。等业务把价格定下来后，再根据业务预计的销量计算出利润数。
若是再进一步，财务可能还会做量本利分析，考虑销售量变化后，产品的边距贡献变化情况。
这当然也不是全部，还可以更进一步，财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。同时，也可以和业务一起，模拟面向中端市场的产品定价调整后，对面向低端市场产品的销量的影响，然后再计算公司整体收入和利润变化情况。
以上，是收入、成本、利润直接相关的一些分析。挖掘更深一些，可以结合销量考虑库存成本的影响，对资产占用成本的影响，对公司各项营运指标的影响，对公司未来现金流的影响。
一项业务的变化，反映到财务的结果最终可以简单定义为利润数据的变化，但是这个简单的结果是一系列复杂的过程形成的，业财融合，是要寻找到业务变化后，与之有干系的一系列过程在财务数字上有分别会有怎样的影响。这是财务与业务融合的第一个维度，用财务思维，借助数字模型，参与到业务决策环节。
而对于结果的评价，财务要为业务提供价值，则是要帮助业务去寻找问题产生的原因，而不是仅仅提供结果。
分析之前，首先要确保数据的可用性和准确性，剔除异常数据、冗余数据、调整数据。比如公司间交易，在做销售分析时通常要单独考虑的，再比如内部机构费用的分摊和特殊调整，也常常要进行还原。
然后，再是要从结果出发，挖掘数据形成的源头业务。比如常规的销售分析会有分渠道、分产品和分客户毛利，更细一点，还会计算扣除销售费用后利润贡献，这就结束了吗？当然不，这只是开始，A客户的利润贡献好B客户差，你不能简单说，建议销售员以后多卖产品给A客户不要卖给B客户；某个片区销量差也不能说，以后不要给这个片区铺货了，而是要找出好和差的原因。比如B客户和A客户的价格是差不多的，但B的销量太少，导致单位运输成本升高利润下降很严重。C客户售价居中，但对产品质量要求太高，导致退换货的频率明显高出平均数，影响利润共享。那么针对这类业务，销售员在下一次定价时就应该考虑到这些特殊因素，是不是增加售价来弥补利润。
看过一些经营分析的材料，常常是数字对比很丰富，数据很全面，但偏偏没有对数据形成的说明，也没有对数据的进一步分解；基于现有的结果，未来可以如何改善也没有清晰的定义。这样的分析材料其实意义并不大。对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导，才有意义。所以，这是财务与业务融合的第二个维度，用数字为决策结果做出评价，影响和改善下一次行动。
最后，再回到前面销售会计的问题，她可以提供哪些数据呢？
最核心的其实就是存货成本，容易看见的是旧季产品的仓储成本，比如仓储费、管理费。还需要考虑的是存货的资金占用成本，这里衍生考虑的其实还有销售回款周期，实际计算可以参考公司平均贷款利率，或者财务费用，当然，如果资金量大，还可以考虑未来现金流可能的资金收益。容易忽视的是可能的存货损失和跌价风险，并不是说存货在账面上就一直还值这个钱。
这些数据财务还是很容易拿出来的，业务基于这些数据，在定价时，就不单纯只考虑产品的是成本，而是综合衡量后的一个选择。
现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。
殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么？
其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。
那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧！
问题1你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？
问题2你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？
问题3你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？
问题4你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？
问题5你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？
问题6你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？
问题7你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？
问题8你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？
问题9你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？
问题10你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！
总结
①财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你；
②好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去；
③一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去；
④业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋！
文章来源：康愉子、好老师说会计，如需转载请注明以上信息
篇四：对业财融合的理解
浅谈业财融合?什么是业财融合业财融合是财务、业务（?产-销售-服务）、信息技术的三位?体。在讯息万变的信息数字时代，财务已经不能仅仅限于事后的财务报告。?个企业的营运犹如空中飞?的飞机，驾驶舱的智能仪表盘，可以告诉驾驶员现在的飞?状况，以便飞机驾驶员做出正确的飞?判断，经营者也要掌握企业驾驶舱中的仪表盘。这个仪表盘数字要真，要快，要有对?。要让数字飞进经营者眼?，迅速发现经营问题，从?做出经营决断。?怎么实现业财融合1思维转变有些企业成?经营管理部，由?个管理会计负责?套?产产量、产值、物耗、??、能耗、产品单耗等数据采集?成的BI报表，其实?多?进数字搬运?的误区，还经常和财务部数据掐架。管理会计要转变思维，不是做数字的搬运?，?是作为财务部门的?个代表。??于业务信息，?商业价值的敏感度提炼出有价值的仪表盘数字信息。管理会计的第?项技能是搭建“仪表盘”是业务经营?案的提供者和经营风险的揭露者。管理会计的第?项技能是沟通把财务术语表述成业务?度的?话。在公司经营管理中，不要把?些经营数据当成秘密，透明经营才能揭露问题的本质，找到解决问题的途径。管理会计的第三项技能是价值增值延申就像驾驶飞机?样，不仅需要知道飞机本?油耗、动?、速度、?度，也需要知道外部的风向、风速、天?等等。管理会计不仅仅??于本?的业务数据，?应扩展??业、客户、供应商；?业政策、?业趋势、竞争者信息等等。
2如何搭建“仪表盘”?先，财务?作规程化这?点很容易被企业忽视，?被忽视的根本是企业家是否具有透明经营的?度。?这也是仪表盘数字"真和快"的前提。财务部门是数字的采集者，?管理会计则提供有商业价值的业务信息。财务?作规程化，不仅仅打破了企业内部的资源配置，同时也提?了财务?作效率。然后，财务数字的信息化不做秋后算账。?速发展中的企业，需要时刻掌握企业经营信息，否者企业经营就容易?偏，偏离经营?标。最后，财务信息的仪表盘化财务信息量很?，经营者不会花费?量的时间去阅读，也没有这个专业知识。所以不同的业务部门需要不同的KPI，根据企业的业务单元和经营?标搭建仪表盘模板。放上经营?标KPI对?，使仪表盘中数字飞进眼?，?眼就能发现哪些KPI指标偏离了，促使经营者及时采取措施，实现企业经营?标。
篇五：对业财融合的理解
浅谈业财双向融合
摘
要：当前错综复杂的新常态环境把企业推到了转型发展和管理创新的历史关口，基于战略目标出发，借助信息化技术，推动业务和财务双向融合、双轮驱动，将更有助于企业有限资源在价值链上得到最优配置，增强价值创造和风险管控能力，实现可持续发展。
关键词：业财；双向融合；价值创造；风险管控
引
言：中国社会发展进入新时代，复杂多变的宏观环境、日趋激烈的行业竞争、个性多样的客户需求、迅猛发展的信息技术等都极大地推动着企业发展路径、管理模式的深刻变革。业务经营和财务管理作为企业价值链的两大核心，只有打破壁垒，协同支撑战略目标和决策行动，才能提高运营管理效率，实现价值最大化和发展可持续。
一、业财融合实施的现实意义
1.业财融合是时代发展和企业管理进步的产物
经济新常态下，企业面临诸多的市场挑战压力，但随着国家依法治企推进、体制改革红利释放、信息科技蓬勃发展、人才队伍教育素质提高等，也让企业拥有了创新升级的强大机遇和条件。时代在进步，大浪淘沙，适者生存，一些企业主动因势而进，以财务转型带动经营管理模式变革，将财务管理嵌入到经营业务中，通过及时调整发展战略、优化资源配置，激活了持续价值创造的动力；近年来，中兴、华为等大中型企业通过业财融合创新管理理念和方式方法，其实践效果被纷纷推崇。业财融合是企业顺应大势、深化内部管理的有益举措。
2.业财融合是完善业务经营体系的保障
业务开展离不开财务资源投入，而企业运营资源追求的终极目标是风险可控状态下的产出最大化。业财融合趋势下，财务深入到生产经营、项目管理中，运用其专业技术能力，将业财数据进行整合、加工、分析、输出，帮助业务将经营[1]
经验与财务思维相结合，经营决策研判会更为科学、全面、准确；业财融合下的财务不再单纯的只对业务进行事后核算和监督，更大程度上是从价值角度进行事前预测、对资金、成本等资源利用过程进行事中考量，并在持续跟踪反映经营效率的同时，根据业务实际和评估结果，对资源分配进行动态调整，业务运营资源保障、效率和效益都会大大提升；再者，当前企业面临的经济形势复杂多变，经营风险、财务风险呈现多样化、隐蔽性的特点，随着业财融合推进，财务监督更深入，业务人员更了解财务管理措施，主动规避风险意识增强，业财共同及时采取措施加以解决和防范，避免风险影响范围进一步扩大，从而提高经营管理水平和质量。
3.业财融合是财务自身转型发展的需要
当前中国正处于全面转型和快速发展时期,面对日新月异的市场和经济形势环境,传统的会计工作在分析数据的有效性、分析决策的引领和支撑上较差,难以满足决策者的需求,发展遇到瓶颈,工作模式亟待改变;一直以来,财务大部分的时间都花在了业务处理上,目前核算资源共享、智能化处理的程度越来越深,财务人员必须要在机器不可能替代的领域中实现新的突破,成为经营管理控制型、全方位技术型、决策支撑性的人才,才不会被时代所抛弃，内外部环境及核算型财务自身的局限性都使的财务转型成为一种必然趋势，而主动融入业务，提升价值引领和价值创造能力，并在公司战略决策中积极发挥主导作用，是财务转型的关键一环，有助于激发财务工作的内生活力，也是新时期财务体现管理功能的价值所在。
4.业财融合有利于提高企业价值创造力
有效的业财融合，是在企业战略目标统一引领下，以业务流程为基础，以价值创造为引导，业务经营行为和财务管理活动在决策、计划、分析、数据、技术等各方面共享互通、密切配合、有机结合、融为一体。在这个过程中，逐步促使业务和财务共同为企业创造价值的目标相通、措施相向，从而实现与价值最大化相匹配的结果，增强企业核心竞争力。
二、业财有效融合的阻力
[2]
自2016年财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确将业务和财务有机融合作为一项重要工作推动以来，业财融合逐渐被很多企业特别是国有大中型企业重视，但实施过程中还存在诸多问题，效果大打折扣。
1.缺乏配套机制，融合理念渗透不足
业财融合是一项跨部门的系统工程，是一套理论与实践并重的责任体系，涉及到全员价值文化的培养、业财管理职能的重构、人员能力素质的重塑、信息化建设的助推、绩效考核体系的优化、沟通机制的健全等相应配套改革措施的支持和设计，不应仅仅是财务部门和人员的目标，或者是单个局部系统的运动，而在实施过程中，有些企业管理者受传统管理理念影响，对业财融合缺乏足够的认识，片面强调业财融合是财务的事，只盯着财务一个部门去推动，缺乏全员参与与认可的基础，最终导致业财融合成为财务的一场孤芳自赏的“独舞”，停留在表面、流于形式。
2.信息多头管理，数据整合利用不够
当前，市场瞬息万变，数据及时有效获取是财务分析提取有价值决策信息的关键。受内部系统设计、权限配置、职责分工等因素影响，数据分散，集成不充分，共享性不足，信息孤岛现象不同程度存在；反映行业生存发展甚至商业模式的改变、政策信息等的外部数据收集途径也受限，整个数据收集广度、深度不足，耗时耗力；此外，借助信息工具对海量数据加工提升欠缺，财务深埋在基础数据整理中，特别是关键数据整合、归类、分析时效性差；再者分析模型单一，偏重结果反映和经营管理全貌，量价利费联动的关键重点不够聚焦，滞后于管理需求。
3.业财目标分离，融合职责定位不准确
长期以来，在企业组织管理中，由于过于强调职能管理的专属性、专业性，财务与业务相对独立，财务着重对“节流增值”的数据结果进行反映，对数据背后的业务实质少有探究；而业务更关注“开源增量”，不会过多关心营销成本等的投入。在更多财务主导的业财融合实施中，有的财务部门从“长期独处”一步跨到“应接不暇”，经营管理凡事都要去介入、去引领，服务、监管职责异常放
大，导致业务部门被动响应或消极抵触，业财融合定位不准确，导致思想不统一，措施落实不紧密，逐渐演变为一种“博弈”的关系。
4.人员转型提升慢，短期难以满足融合需求
业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求，不仅要会核算，更要参与到业务活动中，利用专业知识和管理会计方法，解读数据、识别风险，发挥价值引领和决策支撑作用，成为具有决策、分析、管控和业务指导能力的管理型人才。但有的企业会计信息化建设基础薄弱，财务人员忙于基础核算和财务报表，难有时间和精力去深入业务前端；一些集团公司实行了核算共享服务，但共享财务与经营财务、业务职责不明确、磨合期过长，财务人员无法甩手基础核算资料整理、业务审核及纠错、系统间数据核等工作。另外，随着ERP、报销系统、资金集中管理系统等等一系列业务处理系统的开发和持续深化应用、标准模板的使用及财务内部岗位分工限制，财务人员的专业知识实践路径狭窄，久居财务某一岗位，不但专业技能减弱，也缺乏与业务沟通的历练，数据敏感度、提炼问题的手段和分析能力不足。再者，业财融合是一个互动的过程，其效果还取决于业务人员的接受度和配合度，也需要业务人员主动学习、理解财务管理理念和技能，这对业务来说，也有相对“专业”的难度。业财人员综合素质提升不是一蹴而就的事情，还需要很长一段时间的磨合。
5.沟通激励机制不健全，决策落地应用效果不佳
业财融合，发现、分析、沟通问题只是过程，业财紧密合作，针对数据反映的问题，共同商讨解决方案，并将相关措施决策落地，最终提升经济效益与效率才是终极目标。实际运行中，有些企业尚停留在财务分析、发布模型，其余管理部门或经营组织选择性查看的阶段，财务将专业数字、术语转化为便于理解的、指导实践的可操作信息较少，导致业务与财务对数据的理解、认识程度不一，未形成数据分析形成决策以及决策实施的落地应用、反馈、评估机制，加上缺乏必要的沟通平台及决策执行考核设计，业务与财务实质上的行为互通融合较差。
三、业财有效融合优化路径
1.加强顶层设计，营造业财融合环境基础
有效的业财融合不单是业务和财务部门间的沟通协作，更是集文化、制度、人力、物力、财力、技术为一体的价值创造方式转型战略活动，应站在公司角度加强整体谋划和设计，推动财务、业务、信息等多条线间、管理部门与经营单元间统筹衔接、协同推进、稳步实施。首先，要将业财融合理念融入企业文化。加强各层级人员宣贯，统一目标、达成共识，促使企业一切资源向价值创造流动、一切活动向价值创造聚焦，增强全体员工对财务价值引领的认同感以及参与价值创造的责任感。其次，健全融合制度和绩效考核引导。依托财务转型，调整财务组织架构，梳理优化职能权限，拓展财务服务经营、风险防控、现场管理内涵；对内部全流程进行再造，将财务相关职能嵌入业务价值链和内控流程，确保财务渗透经营管理层分析需求和问题、获取数据、提供财务管理支持的路径畅通；还要以制度形式明确总会计师、财务部门在资源配置、决策支持、成本管控、资金统筹、风险防范等方面的职责和职能，为其发挥价值引领作用营造良好的履职环境；同时优化以创效为核心的绩效考核体系，落实经营财务挖潜增效目标，聚力整体联动。
2.健全信息建设，夯实业财融合技术保障基础
信息化建设是提高基础业务处理效率、释放财务人员服务时间，挖掘数据资产价值、提升经营决策质量的基础。首先实现财务基础核算自动化。加大会计信息系统投入，将标准业务场景核算工作交给机器自动处理；大型集团公司可建立财务共享服务中心，集中、规范、标准化、流程化处理简单、重复率高的核算、对账、报表出具等业务，并逐步提高业务单位提报申请的能力，有效提高会计质量的同时，使财务人员从繁琐的日常性事务中解放出来，有更多的时间精力投入到经营管理、决策分析、绩效评价、风险管控等工作中去，为业财有效融合奠定人员基础。其次实现基础数据共享化。利用信息化技术，打通数据获取通道，对内部各环节、系统业财数据、外部市场、客户、供应商等信息及时获取、统一存储、整合加工，建立数据资源共享池，切实提高数据的准确性、相关性，为财务人员利用大数据进行决策分析提供依据。再次实现数据分析价值化。运用大数据分析技术，将各类指标数据与管理会计理念进行融合，开发投资评价、资金统筹、经营投入产出、智能风险预警等联动评价模型，实现关键指标可视化、可读化实
时动态监控，提高数据分析效率和效果，为经营快速做出策略调整提供可供参考的依据。
3.厘清职责定位，界定业财融合运行责任
业务与财务融合是业务财务分工下的有限融合，虽鼓励协同合作，但也不能全盘混淆各自职责分工，业财双方都要把握好职责边界，既要界限分明又要不失深入融合。首先财务需充分把握转型角色定位。财务要努力扮演好“领导的好参谋、公司的好管家、业务的好伙伴”三大角色，将“监督控制”转变为“支持服务”，财务所做的工作是为业务提供服务和支持的，尊重业务部门只进行建议，而不是指手画脚或替他们做决定。其次财务还要充分把握转型业务定位。财务管理的核心是在有效控制企业经营风险的同时，在企业价值链上找出最需要业财融合的环节来开展工作，为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动不断在经营活动中创造出价值。一要从引领出发，借助全面预算、事前算赢等手段，事先考量业务发展需要，预测资源投入的经济效益，综合权衡资源的配置，平衡双方目标和企业长短期目标。
二要从需求出发，对生产经营环节的价值驱动因素进行分析和评估，着力解决痛点、难点和堵点，挖掘价值增值潜力，满足各层级经营决策需要。三要从问题出发，强化国家和企业内部财经法规专题教育，严肃财经纪律，使各级员工树立尊重规则、遵守纪律的红线意识；完善内控制度手续，落实落地；加大日常监管频次，及时排查关键风险点，发现问题采取及时有效的方法进行防范和控制，逐步优化财务管理及工作流程，进一步提升财务风险防控能力；加强对新业态、新业务的关注和介入，增强风险研判意识，做好工作流程制定、激励约束和风险防控机制建立等工作的统筹。再次，业务也要积极配合落实在融合中的职责。业财融合是一个双向互动的过程，互为彼此，不是单由财务部门来主导，或者财务一厢情愿的单方面向业务靠拢，业务也需要以开放的态度接纳财务介入。业务人员需主动学习财务管理相关知识和理念,
向财务部门讲授业务实质，就业务发展向财务部门提出支撑需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。
4.实施梯队建设，提升业财融合人员素质
[3]
业财融合有效落实除文化、制度、技术等基础外，还重在业财人员特别是财务人员在规划制定、决策支持、价值引领、风险防控等方面的参与度和融合度，这需要广大财务人员全方位、多角度提升履职能力以适应转型需要。但所有财务人员都达到全能型人才的高度需要长期培养和历练，现有状态下，应根据管理需要和人员素质能力，分梯队制定不同的培养计划，逐步推进。首先，优化整合财务岗位，在核算自动化支持下，保留少数会计人员从事核算对接工作，其余人员立足原从事的资金管控、税收筹划、资产创效、挖潜增效等传统岗位，通过培训、交流、竞赛、开展小课题研究、考核等多种形式，参与到一线业务中，让每个财务人员逐个模块熟悉，深耕某个或某几个模块成为部门内该业务领域的专家，将知识沉淀，从而找到自己的发展方向，进而传播财务知识和财务理念，提高基础管理能力的同时逐步提升全员岗位价值引领影响力。其次，优先选拔一批素质高、能力强的业财人员组成业财融合专家团队，发挥优势，集智攻关政策调整、经营管理重点、难点等复杂问题，加速业财融合落地实效。再次，逐步完善人才引进、人员交流及培训机制，优化队伍结构，培养懂业务、精管理、善沟通的综合型人才队伍，充分满足业财融合需要。
5.完善沟通考核机制，确保业财融合应用效果
有效实施业财融合，将数据反映结果转换为助推价值实现的落地实践，强化业务与财务之间的沟通是关键。首先，财务人员要学会站在业务角度，将专业术语和解读“平常化”，用接地气的方式在财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。其次，构建业财创效沟通平台，畅通沟通渠道。建立财务参与业务日晨会、周例会、月策划会、月分析会及生产营销专题研讨会的机制，动态反馈效益指标完成情况，深挖预算执行不到位的节点和原因，及时预警纠偏，共商对策；参与绩效考核设计，将绩效考核作为全面预算落实的重要举措，从考核指标的设计，目标值设定，到考核结果确定，实行效益目标管理。再次，建立财务指标转化为具体工作指标的路径和模型，使业务可以直观地看到经营行为与财务绩效的关系，理解基础上达到行为共通保落实的目的。
总之，业务和财务有效融合需要企业构建“大财务”思维模式，以信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的引领下，在各级领导的高度重视下，在合理
有效的监督和激励下，重塑财务流程，对业务过程进行财务管理，让企业的信息通过业财联动穿透部门和专业的壁垒，能够迅速、完整、有效地为管理层提供决策支撑，从而为企业创造更多的价值。
参考文献：
1.从价值链视角看财务与业务协同，作者：孙萍、康艳萍
来源：《财讯》2019年第
10期
2.企业转型过程中的业财融合探究，作者：刘冬梅
来源：《中国市场》2019年第10期
3.论业财融合，许怀宁
2019-01-29
篇六：对业财融合的理解
关于"业财融合"带给我们的思考
近年来，“业财融合”成为财务圈非常流行的一个概念。所谓"业财融合"通俗地讲，就是将业务工作与财务工作结合起来。基于这样一个概念，无论学术界还是实务界都对财务人员提出了更高的标准。要求财务人员充分理解业财融合的观点，需要全面深入了解业务情况，否则就不是一个合格的财务人员。华为创始人任正非也曾提出：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。理由是如果财务人员不熟识业务情况，就不能为更好地为企业创造价值甚至还有可能阻碍业务部门的运作效率。目前部分医院财务管理和业务活动相互脱节，业财融合度不够,管理者认为是大多数财务管理人员未能全面深入了解业务情况造成。笔者认为要正确认识“业财融合”，不能单纯要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况，而应通过信息技术在业务及财务间架起有效的链接，通过搭建平台，运用现代管理理念、方法和技术，将经济运营管理各项要求融入医、教、研、防等核心业务流程，促进业务和财务的深度融合，以财务管理促进业务运营的规范化和科学化，以业务应用推动财务管理水平的提升。
一、“业财融合”的由来
“业财融合”并非新生事物。自2014年中国管理会计发展元年开始至今，管理会计正式导入企业管理，成为企业管理者决策管理的重要支持工具之一。管理会计和财务会计是会计的两个分支，管理会计发展至今已不仅仅是教科书上讲的成本、预算、绩效。管理会计的外延实际上已经扩展到了战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理等等。在上世纪80年代，以美国为首的管理会计学者，就已经总结出了平衡记分卡、作业成本法等非常多的“业财融合”工具，从不同的维度将业务及财务相结合。将更多的业务元素融入到财务中将是“业财融合”的一个必然趋势。“业财融合”不过是管理会计的具体体现而已，卫生行业同样如此。
二、对“业财融合”的曲解
就理论而言，作为一个财务管理人员，全面深入熟识业务情况，把财务工作与业务工作进行全面融合，无疑会有效支持业务工作的推进，为业务工作提供更有价值的服务。但实际上，要求大多数财务管理人员全面深入了解业务情况既不现实又不科学可行[1]。由于每个行业都具备行业业务的专业性，财务管理人员不可能做到全面深入去熟识业务情况。举个很简单的例子：财务管理人员能够都熟悉资产供应链管理、临床路径管理、设备管理、科研研发管理、项目管理等业务过程管理吗？如果可能，大学各学科的专业设置还有必要吗？让财务人员去详细熟悉业务情况是不可取的，财务人员不是万能的，要求财务人员懂业务的管理人员也不可能做到。专业人做专业事，是起码应当遵循的一个原则。
三、财务人员实现“业财融合”的途径
信息技术是“业财融合”的“媒人。[2]财务与业务就好比两个独立的个体，在信息化这个“媒人”之间搭起合作的桥梁，财务与业务两个本身优秀的个体，在相互了解中，不断完善、修正各自的流程，建立更好地链接，进而达到“业财融合”的最佳合作模式，达到业财融合的效果，同时也不需要财务人员再全面深入的了解业务管理情况。“业财融合”不单指业务和财务融合，必须引入信息技术，将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策服务，这是一个融合一体的过程。
在“业财融合”过程中，财务人员需要不断完善自我，改变思想观念，调整知识结构，还通过以下途径提升财务管理能力：
（一）以全面预算管理为基础
调查显示，超过一半的公立医院预算管理处于准备级和初始级水平。[2]财务对业务的支持从事后走向事前，全面预算的编制过程是可以为之的举措。全面预算的编制是企业各部门间沟通、互动及信息传递的过程，财务部门在此过程中起着沟通协调的作用。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者相互促进。要把会计语言转换为业务人员可接受的语言，以便于跟业务部门沟。业务部门的预算一定是业务部门及业务主管部门编制的，财务部门不能凭空编制。通过编制
预算，建立面向财务部门和业务部门的双向工作输出体系，提升对各专业部门的支撑能力。促使财务部门与业务部门之间，各部门与管理层之间相互沟通融合，进而提升企业管理水平，创造价值。
（二）重视经营分析
经营分析不是单纯的财务分析，要结合实际，服务于业务部门，否则纸上谈兵，就失去了分析的意义。要把数字变成数据，然后把数据变成信息，信息才是决策者最需要的，因此在整个“业财融合”过程中要克服数据失真。要透过数据探究数据背后的原因，找出问题的症结，为业务发展提供决策依据，以现有资源为基础，实现业务财务的深度融合。
（三）以绩效考核为激励手段
大多数医院的绩效考核结果仅用于薪酬分配，未与运营分析相挂钩，也未实现对业务工作的指导。为提高员工的主动性和积极性，有效推进业财融合，提高工作的效率和效果，企业应当建立激励机制。就医院而言，激励机制要体现新技术、新项目的引进，要体现临床路径的应用，要体现手术难度系数等等因素，对业财融合效果好，能够显著提升医院经济效益和社会效益的人员给予物质或精神激励，使得临床业务部门与财务部门能够协同配合，共同提升医院价值。
四、结论及建议
综上所述，“业财融合”是全方位的系统工程，要想真正将业务、财务有机融合起来，具体实施中，不仅要从财务角度与业务相融合，也要从业务角度，积极与财务进行融合，加强财务管理体系建设，促进业财融合。公立医院应全面加强全面预算管理、全成本核算管理、绩效管理、资产管理、价格管理、经济合同管理、风险管理，夯实经济运营管理基础，通过借助信息化工具，以全面预算管理为基础，以绩效考核为手段，进行全方位业财有机融合，优化资源配置，提高经济运行效率，提升企业价值。
参考文献:
[1]王亚星,李心合.重构“业财融合”的概念框架[J].会计研究，2020(7):15-22.
[2]操礼庆，赵昕昱，陈旭，张泽云，姚盛楠，陈俊杰，王梦娜.业财融合背景下公立医院运营管理现状研究[J].卫生经济研究2021,38(3):70-72,76.
篇七：对业财融合的理解
一文读懂什么是业财融合
业财融合是新时代财务工作转型的方向之一，由后台的会计核算向前台的业务发展延伸。那么，什么是业财融合？如何做到业财融合？业财融合中的数据如何处理？财务人在业财融合的过程中需要哪些能力提升？本文将一一为您解答。
Q1什么是业财融合？
业财融合是财务与业务的双向融合。有一个常见的认识误区，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这实际上是对财务的苛求。业财融合不是单向的，它是双向的融合，财务要靠近业务，业务也要靠近财务。
业务负责人应是半个财务专家。一是在财务知识掌握上，不求精细，泛泛理解即可；二是侧重于理解财务管理方面的知识，无需纠结于具体会计处理；三是对会计知识懂得解码，无需会编码。
财务也必须懂业务。
第一，财务如果不懂业务，只能提供低价值的服务。财务人员需要转型，实现由核算型会计向管理会计转变。
第二，财务必须要有渴望进步，渴望成长的自我动力。财务工作时刻处在变化中，这需要财务人员不断学习、适应和调整。
第三，没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能培养财务人员的全局视野。
第四，称职的CFO应该随时可以接替CEO，即CFO应该具备CEO的素质。
Q2怎么实现业财融合？
1.综合能力提升。可增加一个岗位，即业务伙伴，也就是财务BP，深入业务，将企业后台职员与前端业务进行连接，帮助财务正确核算业务，只有业务核算正确，才能上升数据分析。
2.重视数据。所有的决策，一定要注重数据的参考和分析，用数据来科学有效的指导企业运行。一是结合，将业务数据和财务数据结合在一起分析。二是协同，将数据同运营效率协同起来，也就是不能就数论数。三是共享，将协同效率的知识变成管理系统，在不违反保密原则的前提下，充分共享，让直接经验变成间接经验。四是参与，基于上述三点，更多参与运营的设计、筹划、实施和总结。
3.做好沟通。在向经营者汇报或与业务同事沟通时，财务人需学会把专业的语言转化成普罗大众都能听懂的句子。因为财务提供报表的目的不是为了让别人明白财务的工作，而是为了分析、决策，为企业的管理提供决策依据，这样在与老板沟通的时候，才会受重视并且有效。
4.建立协作平台。业务发生之后才传递信息给财务，这样的财务分析永远都是滞后的。企业需要建立起业财融合的协作平台，使业务发生的同时，交易、订单、资金等信息同步至财务部门，完成数据记录及分析。
Q3业财融合的数据怎么提供？
企业的关键数据包括业务数据和财务数据。财务部门做数据分析时，要求有两点。
第一，拿到准确的、高质量的原始数据。
数据的来源一定要向业务端延伸，不能只局限于财务的会计核算数据。以物流分析为例，如果只看财务端数据，那就已经到发票环节了，时间滞后不说，只有一个金额和供应商，信息缺失，甚至无法看出来发运方向，用处无疑会大打折扣。
对于拿到的数据，还要剔除冗余信息和有干扰的信息。财务核算出于管理需要、纳税筹划需要而进行的特殊调整，也需要基于实际业务进行还原，才能保证数据的准确性和数据质量。
第二，找到数据分析的关键点。
对数据进行加工形成结论的过程最关键的是对需要解决的业务问题进行分解，然后找到业务分析的核心关键点，基于这个点，确定用
来衡量的财务数据。这个过程很复杂，可以说是要将业务用财务语言来描述，考验的是财务人员对业务理解能力。
Q4业财融合对人才能力有什么要求？
业财融合需要具有一定素养，可以在各自岗位上依靠信息技术和管理能力，熟练应用相关财务和业务专业知识，促进业务财务深度融合，推动组织战略目标实现的复合型人才。
作为财务人员，需要懂业务、能经营、会决策。
作为业务人员，需要懂财务、能管理、会投资。
可以进一步从维度、梯度、长度这三个“度”来给这种业财融合复合型人才进行画像。
三个维度：综合素养、管理能力和专业技能
四个梯度：
基层专业人才——主要工作对象事与物偏多，日常看问题更偏向于科学观，注重追求公平。
中层管理人才——主要工作对象人和事都比较多，日常看问题科学的理性和艺术的感性都应兼顾，注重追求效率。
高层领导人才——工作主要对象人偏多一些，日常看问题也更偏艺术观，更加注重追求效果。
顶层领军人才——广度上来看具有应该具有开阔的国际视野，高度上可以统筹引领全局，深度上足以驾驭复杂局面。
一个长度：业财融合复合型人才需要终身学习、终身锻炼、终身成长。
本文内容编辑自
知乎、ACCA华北、指尖上的会计
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