篇一：华为员工管理制度
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第一章
公司的宗旨一、核心价值观第一条
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
第五条
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条
华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标
第八条
我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
第九条
我们强调人力页脚内容
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资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条
我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
第十一条
我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长
第十二条
我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
第十三条
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
第十四条
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
第十五条
我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配第十六条
我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
第十七条
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企页脚内容
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业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
第十八条
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。第十九条
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
第二十条
我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章
基本经营政策一、经营重心
第二十一条
我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选页脚内容
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择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。
第二十二条
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过
第二十三条
我们坚持“压强原则”主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
第二十四条
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
第二十五条
华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。二、研究与开发
第二十六条
顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循页脚内容
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在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
第二十七条
我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
第二十八条
我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销
第二十九条
华为的市场定位是业界最佳设备供应商。市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
第三十条
战略页脚内容
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市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。
第三十一条
营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
第三十二条
我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
第三十三条
市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。四、生产方式
第三十四条
我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。
第三十五条
顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资第三十六条
我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步页脚内容
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形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。第三十七条
我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。第三十八条
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。
资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章
基本组织政策一、基本原则第三十九条
华为组织的建立和健全，必须：
1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。第四十条
华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对页脚内容
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稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。第四十一条
管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。
设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。第四十二条
管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。第四十三条
组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织结构第四十四条
公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。第四十五条
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。
公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。第四十六条
对象专业化原则是建立新事业部门的页脚内容
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基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
第四十七条
地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
第四十八条
当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：
1、建立有效的高层管理组织。
2、实行充分授权，加强监督。
3、加强计划的统一性和权威性。
4、完善考核体系。
5、培育团队精神。
第四十九条
我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能页脚内容
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系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。
第五十条
我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织
第五十一条
高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。
公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。
第五十二条
公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。
公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。
第五十三条
我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议页脚内容
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有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。
第五十四条
高层管理者应当做到：
1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5、不断学习。第四章
基本人力资源政策一、人力资源管理准则
第五十五条
华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。第五十六条
华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。第五十七条
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
第五十八条
华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与页脚内容
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平均主义。
第五十九条
我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意.
页脚内容
篇二：华为员工管理制度
华为员工晋升管理制度
第一章
总则
第一条
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条
适用范围
XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条
考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条
考核原则
（一）
以提高员工绩效为导向；
（二）
定性与定量考核相结合；
（三）
多角度考核；
（四）
公平、公正、公开。
第五条
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章
考核组织和管理
第六条
考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条
考核职责划分
（一）
考核管理委员会职责
由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、制定考核原则、方针和政策；
2、拟定考核制度和考核工作计划；
3、组织协调各部门的考核工作；
4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
5、对各部门考核过程进行监督与检查；
6、汇总统计考核评分结果；
7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）各部门经理/主任的职责
在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
第三章
考核程序
第八条
绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对
象对应不同的考核关系。
第十条
考核维度
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面
考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XXXA东环有限公司考核指标》。
2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所
需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力6、计划和执行能力
（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极
性、协作性、责任心、纪律性考核。
第十一条
绩效考核指标体系
考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：
（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键
特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
（四）考核工作是基于工作而非工作者；
（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；
（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
第十二条
关键绩效指标（KPI）设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体
要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。
第十三条
工作绩效目标的设立
（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十四条
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十五条
实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。
第十六条
考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分
第十七条
综合评定等级
（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
表3综合评定个人等级与得分系数对应表
第十八条
部门评定等级
部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。
表4部门评定等级与得分系数对应表
第十九条
结果反馈与实施纠正
考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从
而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。
第二十条
人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第四章
季度考核
第二十一条
季度考核范围
中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。
第二十二条
季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对中层管理人员考核维度（详见表5）
包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
11、对一般人员考核维度（详见表6）：
包括任务绩效；
考虑态度维度；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6一般人员考核维度、权重表
第二十三条
季度考核时间（如遇节假日顺延）
（一）第一季度考核：4月1日—10日；
（二）第二季度考核：7月1日—10日；
（三）第三季度考核：9月1日—10日；
（四）第四季度考核：1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第二十四条
季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：
（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和
下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA东环有限公司考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情
况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中
层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出
评价意见，完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任，部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
（五）审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十五条
季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。
第五章
年度考核
第二十六条
年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主
要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月
或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第二十七条
个人年度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对高层管理人员考核维度
绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。
对中层管理人员年度考核维度
四个季度绩效评分加权平均；
能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。
第二十八条
个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核
指标。年度考核的具体得分为：
1、高层管理人员年度考核得分=（任务绩效考核得分×35%+管理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%）
2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%）
（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对
《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-8）和《一般人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-9）中有关项目评价评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。
（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。
第二十九条
个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考
核不合格的员工给予行政降级处理。
（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核
系数。具体见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。
第三十条
部门考核
（一）
部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表4-9《部门年度考核统计表》。
（二）
部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金
分配方案。具体参见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。
第六章
申诉及其处理
第三十一条
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第三十二条
提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十三条
申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后
与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
（三）
申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人
力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。
第七章
附则
第三十四条
考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十五条
本办法由人力资源部制定并负责解释。
第三十六条
本办法自颁布之日起实施。
员工培训管理制度
1.目的作用
2.管理职责
公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。
3.员工培训工作的管理原则
3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则
对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。
3.2必须坚持理论联系实际的原则
培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。
3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则
培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。
3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原则
公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。在时间上要避开生产经营的高峰期，在培训项目的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排。一个公司常常有多种培训项目，但各个培训项目不必要也不可能同时进行，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误。
3.5必须坚持勤俭办培训的原则
正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大。但企业一般不可能拿出很多的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训项目对培训资金作出合理的安排。一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得。
4.员工培训计划
4.1每年年初各部门根据本部门年度工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训计划，于元月中旬集中上报到人力资源部。
4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营发展的方向，结合各部门的年度培训计划及各部门运行状况的分析，制定公司年度员工培训计划及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批同意后执行。
4.3公司年度员工培训计划的内容
4.3.1培训的目标。指希望达到的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成若干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定若干个相应的培训项目，使员工培训的总目标分段化、具体化。
4.3.2培训的形式。这要根据培训的项目和对象来具体决定。例如哪些项目适宜全员培训、哪些项目只需相关人员培训；又如哪些人员进行在职培训、哪些人员脱产培训等。
4.3.3具体的方法。这要包括各培训项目的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案。
4.3.4经费的预算。要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的项目列出预算表。
4.4编制培训计划的调研工作内容：
4.4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平。
4.4.2应对公司短、中期内的生产和技术发展情况进行了解或进行预测。
4.4.3应对公司在短、中期计划期内对各种人员的需要数量进行预测。
4.4.4要了解员工个人对培训与发展的要求。
4.4.5要了解公司在培训方面的条件和能力。包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等。
4.5计划的综合平衡
4.5.1应当做好员工培训事业的发展与师资来源的平衡。
4.5.2应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡。
4.5.3应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡。
4.5.4应当做好员工培训事业的发展与培训投资的平衡。
5.培训的类别和内容
5.1入司培训
这是针对引进或新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所进行的培训时间应根据员工素质条件决定，一般2－5天。
5.1.1入司培训内容
a．公司概况、发展历史及公司发展愿景；
b．公司的管理模式、组织结构、高层领导人员及情况介绍；
c．企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；
d．公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等。
5.1.2培训方式
a．举办专题报告会；
b．播放有关的音像视听资料；
c．提供有关制度文本、有关文件资料，由各人自行阅读；
d．组织到公司办公、生产、生活等区域参观；
e．组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查。
5.1.3需注意的方法
应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法。如应届毕业生及没有工作经历的人员应重点放在基础知识方面；对于有一定经历和工作经验者，则重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中消极的经验影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来进行。
5.2岗位技能培训
这是对已经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所进行的经常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与具体工作的相融性，提高工作绩效。
5.2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能不足，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的具体内容。
5.2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等。
5.2.3岗位技能培训是经常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训就不会完结，企业可根据一定的目标要求来划分培训阶段，确定培训层次。在培训的时间安排方面可灵活些，不必规定固定集中的时间，只要发现不足，随时可以组织培训。
5.3专业知识提升培训
这是公司为了使员工能够提高各种专业领域里的新知识，以适应当前科学技术的快速发展，而组织的对相关学科知识所进行的培训。专业知识提升培训的目的是使公司各方面的专业人才技术能力和知识水平，能够跟上科学技术发展水平，以便迎接新的挑战。
5.3.1专业知识提升培训是一种具有宏观战略性的活动。当经济领域出现新知识、新理论、新技术、新方法、新工艺时，企业应当反应敏捷，要有超前意识，应高度重视情报和资料的收集与应用方面的研究，并有计划地实施培训工作。
5.3.2专业知识提升培训的内容具有针对性、实用性，一方面教学内容应根据专业技术岗位的需要和专业技术人才的知识结构缺陷来确定，另一方面，教学内容应反映出有关学科、专业或技术领域的最新成果和发展趋势，为专业人才提供必需的知识储备。
5.3.3培训的对象可分为初级专业人才、中级专业人才和高级专业人才三个层次，各层次的教学内容、范围、深度、目标、方式等应有所不同。培训的类型可分为知识补充型、知识扩展型、知识创新型等。
5.4职业转换培训
这是针对员工因工作的需要从原岗位转换到新岗位去时所进行的培训活动，也可称作转岗培训。其目的是尽快地掌握新的工作技能，以适应新的工作环境。
5.4.1转岗培训有主动式转岗培训与被动式转岗培训。前者是公司根据对岗位设置变化的预测，提前对需要转岗的人员进行转岗培训；后者是在人员已经从原岗位转到了新岗位之后，被动地对一些人员进行转岗培训。
5.4.2在市场经济条件下，企业的经营活动，常常会因外部环境的变化而进行调整，所以岗位转换日益频繁，企业对以上的两种类型的培训均要作出相应的策划与安排，为了尽快达到培训目标，必要时可借助公司外部的培训力量，以提高培训的效率。
5.4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或不脱产用业余时间进行培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式进行。
6.培训的组织工作
6.1应加强培训工作的领导力度
总经理应亲自过问培训情况并给予工作上的支持。培训过程需要有组织的约束力，决不允许出现故意以现场工作太忙为理由而不参加培训，尤其是中高层的管理者应带头做好。
6.2要选择合格的培训师资
要根据每个培训项目的具体内容、目的、要求切实选择好培训师。既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经验的培训师，是搞好培训的关键。培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每个培训项目制定出教学纲要，确保培训质量。对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的计划。
6.3教材准备要充分、合理
教材一般由培训师来确定，教材来源一般有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师自编的教材。不论何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与接受能力。
6.4要做好培训前的宣传引导工作
要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者进行引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动。在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、具体的内容和进行的程序，只有这样，才能使培训的目的和要求得以实现。
6.5要选择合适的培训方法
公司可以采用的培训方法很多，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导法、游戏训练法、模拟训练法、示范教学法，等等。在实践中具体选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握。总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去。
6.6要加强对培训过程的监控管理
在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的大方向。要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏。要与培训师进行沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符。同时，还应与受训者及时交流，了解真实的反应，以确保教学的质量。
6.7要加强对培训过程的事务管理
要保证培训活动顺利而有效地进行，应抓好以下事务工作：
6.7.1培训地点的选择、布置方面的工作；
6.7.2每次培训时间上的具体安排与通知联络事项；
6.7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握；
6.7.4做好完整的培训工作记录；
6.7.5提供临时需要的教学手段和用具；
6.7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系；
6.7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等。
6.8要加强培训过程中的人员管理
6.8.1应做好受训人员的考勤管理(指脱产集中培训人员)；
6.8.2要尽力帮助受训者克服培训中遇到的困难，尤其是文化、能力相对低的人员；
6.8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；
6.8.4尽量照顾不同层次受训者的实际能力，进行综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足；
6.8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系；
6.8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训。
6.8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；
6.8.8抓好培训期间的劳动纪律管理；
7.员工职业培训的策划
员工培训的策划工作，除了公司有特殊培训项目的安排，以及全员均需进行的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象进行不同的策划。
7.1对新进员工的职业培训
对新进公司的员工，特别是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，一般要一年左右，才能逐步使其进入角色，对他们的职业培训一般要经过以下几个阶段：
7.1.1入司教育。2～5天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各方面基本情况。
7.1.2业务教育。一周左右，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境。
7.1.3专门训练。1个月左右(视技术难度而定)对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面进行入门训练与学习。
7.1.4现场实习。在师傅带领或内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止。
新员工的职业培训除以上基本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练。
7.2对一般从业人员的职业培训
一般从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心策划培训的内容与方式方法。决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵活掌握。策划时要注意以下方面：
7.2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位的新知识、新技能等。
7.2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训。
7.2.3可实行集中培训与自学相结合的方式。集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班。采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中。自学完成后由公司组织考核，检查自学效果。
7.2.4尽量采用与工作业务相关联的案例进行教学，以提高培训的实用性。
7.2.5特殊要求的工种(一般指需执证上岗者)公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训。
7.3对技术人员的职业培训
这主要是对从学校毕业不久，工作实践经验有待充实和丰富的技术人员所进行的培训活动。培训方法主要有：
7.3.1对新录用的技术员职称的人员，一般应先到生产第一线或产品销售点去接受锻炼以增加实际知识，并接受一系列指导和帮助，定期进行一些研讨活动。
7.3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配具体的技术工作，在实践中积累知识和经验。以自学为主，可在公司高工的帮助下，安排一些技术开发项目，培养创新能力，并进行考核与评价。
7.3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开发、创新等项目的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地进行一些深造学习，如出国考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力。
7.4对中层管理人员的职业培训
公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营计划的推行者。中层管理干部的素质高低，是企业计划能否实现的重要条件。因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，具体如下：
7.4.1管理基本知识(主要是组织行为管理)。
7.4.2管理指挥工作(计划、指令、控制、协调、督察等)。
7.4.3管理能力开发(发现问题、分析问题、解决问题)。
7.4.4对下级的指导(目标分解、作业训练、工作规范)。
7.4.5人际关系处理(思想工作方法、激励手段运用、情感调动等)。
7.4.6工作方法改进(制度化、程序化、标准化及各项基础工作的规范化)。
7.5对高层领导人员的职业培训
公司高层领导人员包括各部门的部长、分公司经理、副总经理、总经理及其助理人员。由于这部分人员的管理行为决定着企业的存亡，随着人们对市场经济理论认识理解不断的深化，作为高层管理者，按照市场竞争对企业的要求来组织培训已是刻不容缓的事情。除了通过一定的理论课培训之外，主要是工作的经验交流和总结，也不排除必要的出国学习与国内深造进修，但更多的是靠自我学习、自我完善。培训的主要内容如下：
7.5.1市场经济理论(市场经济规律、运行规则、环境变化及趋势等)。
7.5.2经营管理理论(组织原理、经营思想、决策方法、目标管理及经济法律知识等)。
7.5.3经营过程控制(质量管理、资金管理、成本管理、时间管理、信息管理、部门协调、工作衔接等)。
7.5.4工作方法研究(激励机制、授权方法、分配机制、控制程序等)。
7.5.5先进管理方法的应用(如：ERP企业资源计划、CRM客户关系管理、BSC企业综合测评体系、APS高级计划排产、LP精益生产方式、AM敏捷制造、TOC约束理论、CE并行工程等等)。
8.培训效果的评价、分析
员工培训工作必须讲求收效，因此，要对每次的培训活动进行效果评价，要及时发现问题，改进培训的工作，提高培训的效果。
8.1培训效果的评价标准
8.1.1受训者对培训过程的总体感受如何；
8.1.2培训的考核成绩好、中、差的比例；
8.1.3培训所导致的工作行为是否发生变化；
8.1.4培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等。
8.2影响培训效果的因素分析
8.2.1教材内容与受训者接受能力之间的适合度；
8.2.2培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异；
8.2.3组织者对培训的方式、方法选择是否正确；
8.2.4教学的进度(速度)与受训者需要消化的时间是否协调；
8.2.5受训者对培训活动的参与态度、学习态度如何。
如果培训的效果达不到培训的目标，应从以上各因素中去找出问题的症结，采取措施，尽可能让员工培训达到理想的效果。
9.附件
附件一——员工培训管理工作流程图
附件二——员工培训记录卡
附件三——年度员工培训计划表
附件四——培训授课内容效果调查表
附件五——员工培训个人总结报告书
附件六——培训管理工作反馈表
篇三：华为员工管理制度
2020年5月29日
华为公司管理制度
华为基本法
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第一章
公司的宗旨
一、核心价值观
(追求)
第一条
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。经过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
(员工)
第二条
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。
(技术)
第三条
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
文档仅供参考
(精神)
第四条
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
(利益)
第五条
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。
(文化)
第六条
资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有能够依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是能够转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化,不但仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
(社会责任)
32020年5月29日
文档仅供参考
第七条
华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
(质量)
第八条
我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
(人力资本)
第九条
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
(核心技术)
第十条
我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
(利润)
第十一条
我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
42020年5月29日
文档仅供参考
三、公司的成长
(成长领域)
第十二条
我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平,有利于发挥公司资源的综合优势,有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。
(成长的牵引)
第十三条
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,就会加快公司的成长。
(成长速度)
第十四条
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司52020年5月29日
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各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。
(成长管理)
第十五条
我们不单纯追求规模上的扩展,而是要使自己变得更优秀。因此,高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点,必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
(价值创造)
第十六条
我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
(知识资本化)
第十七条
我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。
62020年5月29日
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我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
(价值分配形式)
第十八条
华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其它人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
(价值分配原则)
第十九条
效率优先,兼顾公平,可持续发展,是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距,分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜,股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当,分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
(价值分配的合理性)
72020年5月29日
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第二十条
我们遵循价值规律,坚持实事求是,在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制,建立公正客观的价值评价体系并不断改进,以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准,是公司的竞争力和成就,以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
第二章
基本经营政策
一、经营重心
(经营方向)
第二十一条
我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上,重点突破、系统领先,摆脱在低层次市场上角逐的被动局面,同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目,产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开,不进行其它有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金。
我们过去的成功说明,只有大市场才能孵化大企业。选择大市场依然是我们今后产业选择的基本原则。可是,成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。
对规划外的小项目,我们鼓励员工的内部创业活动,并将拨出一定的资源,支持员工把出众的创意转化为顾客需要的产品。
82020年5月29日
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(经营模式)
第二十二条
我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,经过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取”机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品,驾驭市场上的价格竞争,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍,不断提高公司的整体运作能力。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。日本产品的低成本,德国产品的稳定性,美国产品的先进性,是我们赶超的基准。
(资源配置)
第二十三条
我们坚持”压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。
在资源的分配上,应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给她们的任务。
92020年5月29日
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(战略联盟)
第二十四条
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。
(服务网络)
第二十五条
华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络,向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在,就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨,以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
二、研究与开发
(研究开发政策)
第二十六条
顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时,敢于打破常规,走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态,寻求对未知领域研究的突破;要完善竞争性的理性选择程序,确保开发过程的成功。
102020年5月29日
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我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。
(研究开发系统)
第二十七条
我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统,即产品发展战略规划研究系统,产品研究开发系统,以及产品中间试验系统。随着公司的发展,我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区,建立分支研究机构。
在相关的基础技术领域中,不断地按”窄频带、高振幅”的要求,培养一批基础技术尖子。在产品开发方面,培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。
没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准;没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向。
(中间试验)
第二十八条
我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多”宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位,我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新112020年5月29日
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产品和新器件,经过不断的品质论证提高产品的可靠性,持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程。
三、市场营销
(市场地位)
第二十九条
华为的市场定位是业界最佳设备供应商。
市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长,我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大,应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。
(市场拓展)
第三十条
战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发,是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展,也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张,形成绝对优势的市场地位。
作为网络设备供应商,市场战略的要点是获取竞争优势,控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作,我们要经过影122020年5月29日
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响每个员工的切身利益传递市场压力,不断提高公司整体响应能力。
(营销网络)
第三十一条
营销系统的构架是按对象建立销售系统,按产品建立行销系统,形成矩阵覆盖的营销网络。
(营销队伍建设)
第三十二条
我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍,重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍,以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
(资源共享)
第三十三条
市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性,要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援,要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式,经过事先策划与现场求助,实现资源的动态最优配置与共享。
四、生产方式
132020年5月29日
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(生产战略)
第三十四条
我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法,坚持永无止境的改进,不断提高质量,降低成本,缩短交货期和增强制造柔性,使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。
(生产布局)
第三十五条
顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势,我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则,集中制造关键基础部件和分散组装最终产品,在全国和世界范围内合理规划生产布局,优化供应链。
五、理财与投资
(筹资战略)
第三十六条
我们努力使筹资方式多样化,继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源,控制资金成本,加快资金周转,逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系,确保公司战略规划的实现。
(投资战略)
142020年5月29日
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第三十七条
我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主,以期最大限度地集中资源,迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时,不一定追逐今天的高利润项目,同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
(资本经营)
第三十八条
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营,利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明,实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实,机会的捕捉取决于事先的准备。
资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时,重点要选择那些有技术、有市场,以及与我们有互补性的战略伙伴,其次才是金融资本。
资本经营和外部扩张,应当有利于潜力的增长,有利于效益的增长,有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。
第三章
基本组织政策
一、基本原则
152020年5月29日
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(组织建立的方针)
第三十九条
华为组织的建立和健全,必须:
1、有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率,降低管理成本。
4、有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。
(组织结构的建立原则)
第四十条
华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。
战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点,应当在组织上有一个明确的负责单位,这些部门是公司组织的基本构成要素。
组织结构的演变不应当是一种自发的过程,其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定,是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。
162020年5月29日
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(职务的设立原则)
第四十一条
管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工,并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大,以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。
设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权,以及任职资格应作出明确规定。
(管理者的职责)
第四十二条
管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作,使公司富有前途,工作富有成效,员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度,决定了她的权威与合法性被下属接受的程度。
(组织的扩张)
第四十三条
组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇,而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度,取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时,公司将放缓对外扩张的步伐,转而致力于组织管理能力的提高。
172020年5月29日
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二、组织结构
(基本组织结构)
第四十四条
公司的基本组织结构将是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。
(主体结构)
第四十五条
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域,一般也应按此原则划分部门。
公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率,必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门,形成公司组织结构的主体。
(事业部)
第四十六条
对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。
182020年5月29日
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事业部的划分原则能够是以下两种原则之一,即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部,按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。
扩张型事业部是利润中心,实行集中政策,分权经营。应在控制有效的原则下,使之具备开展独立经营所需的必要职能,既充分授权,又加强监督。
对于具有相对独立的市场,经营已达到一定规模,相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域,应及时选择更有利于它发展的组织形式。
(地区公司)
第四十七条
地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内,充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中,总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要,可采取会同或支持地区公司的方式进行。
(矩阵结构的演进)
第四十八条
当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构。
192020年5月29日
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公司组织的矩阵结构,是一个不断适应战略和环境变化,从原有的平衡到不平衡,再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡,就不能抓住机会,快速发展;不建立新的平衡,就会给公司组织运作造成长期的不确定性,削弱责任建立的基础。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则,减少组织上的不确定性和提高组织的效率,我们必须在以下几方面加强管理的力度:
1、建立有效的高层管理组织。
2、实行充分授权,加强监督。
3、加强计划的统一性和权威性。
4、完善考核体系。
5、培育团队精神。
(求助网络)
第四十九条
我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式,以激活整个组织,最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通,又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应,使最贴近顾客,202020年5月29日
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最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工,能够及时得到组织的支援,为组织目标作出与众不同的贡献。
(组织的层次)
第五十条
我们的基本方针是减少组织的层次,以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次,另一方面要减少职位的层次。
三、高层管理组织
(高层管理组织)
第五十一条
高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。
公司的高层管理委员会有:战略规划委员会,人力资源委员会,财经管理委员会。
(高层管理职责)
第五十二条
公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标,对公司重大问题进行决策,确保公司可持续成长。
212020年5月29日
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高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策,审议预算和重大投资项目,以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。
公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理,对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立,以尽量避免多头领导现象。
高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后,形成具体工作和制度,并入某职能部门的职责。
(决策制度)
第五十三条
我们遵循民主决策,权威管理的原则。
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是,从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里,要造成一种环境,让不同意见存在和发表。一经形成决议,就要实行权威管理。
高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度,是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是,放开高层民主,使智慧充分发挥;强化基层执行,使责任落在实处。
222020年5月29日
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各部门首长隶属于各个专业委员会,这些委员会议事而不论事,对形成的决议有监督权,以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策,应遵循部门首长办公会确定的原则,对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果,以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名,报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
公司总裁有最后的决策权,在行使这项权力时,要充分听取意见。
(高层管理者行为准则)
第五十四条
高层管理者应当做到:
1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见,团结一切能够团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养,廉洁自律。
5、不断学习。
第四章
基本人力资源政策
232020年5月29日
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一、人力资源管理准则
(基本目的)
第五十五条
华为的可持续成长,从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此,人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。
(基本准则)
第五十六条
华为全体员工无论职位高低,在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
(公正)
第五十七条
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则;对每个员工提出明确的挑战性目标与任务,是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据;员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力,是比学历更重要的评价能力的公正标准。
(公平)
第五十八条
华为奉行效率优先,兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争;并为员工的发展,242020年5月29日
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提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干,争取公司提供的机会;依靠工作和自学提高自身的素质与能力;依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
(公开)
第五十九条
我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定,均要充分征求意见与协商。抑侥幸,明褒贬,提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。
(人力资源管理体制)
第六十条
我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。
(内部劳动力市场)
第六十一条
我们经过建立内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制。经过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出,实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务,使职务适合于人。
(人力资源管理责任者)
252020年5月29日
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第六十二条
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
二、员工的义务和权利
(员工的义务)
第六十三条
我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。
每个员工主要经过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野,深入领会公司目标对自己的要求,养成为她人作贡献的思维方式,提高协作水平与技巧。另一方面,员工应遵守职责间的制约关系,避免越俎代庖,有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事,为公司把握机会,躲避风险,以及减轻灾情作贡献。可是,在这种情况下,越级报告者或便宜行事者,必须对自己的行为及其后果承担责任。
员工必须保守公司的秘密。
262020年5月29日
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(员工的权利)
第六十四条
每个员工都拥有以下基本权利,即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
员工在确保工作或业务顺利开展的前提下,有权利向上司提出咨询,上司有责任作出合理的解释与说明。
员工对改进经营与管理工作具有合理化建议权。
员工有权对认为不公正的处理,向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是,以书面形式提出,不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉,都必须尽早予以明确的答复。
员工有权保留自己的意见,但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。
三、考核与评价
(基本假设)
第六十五条
华为员工考评体系的建立依据下述假设:
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。
272020年5月29日
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2、金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
(考评方式)
第六十六条
建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。考评结果要建立记录,考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。
员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时,被考评者有申诉的权利。
282020年5月29日
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四、人力资源管理的主要规范
(招聘与录用)
第六十七条
华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。
我闪将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。
(解聘与辞退)
第六十八条
我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制,建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工,根据有关制度强行辞退。
(报酬与待遇)
第六十九条
我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般292020年5月29日
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员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保健等健康待遇。
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,可是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
(自动降薪)
第七十条
公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。
(晋升与降格)
第七十一条
每个员工经过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。可是,我们提倡循序渐进。
(职务轮换与专长培养)
302020年5月29日
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第七十二条
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
(人力资源开发与培训)
第七十三条
我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式。
为了评价人力资源开发的效果,要建立人力资源开发投入产出评价体系。
第五章
基本控制政策
一、管理控制方针
(方针)
第七十四条
经过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权,312020年5月29日
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造成一种既有目标牵引和利益驱动,又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。
(目标)
第七十五条
公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是:建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统,对关系公司生存与发展的重要领域,实行有效的控制,建立起大公司的规范运作模式。
(原则)
第七十六条
公司的管理控制遵循下述原则:
分层原则。管理控制必须分层实施,越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
例外原则。凡具有重复性质的例常工作,都应制订出规则和程序,授权下级处理。上级主要控制例外事件。
分类控制原则。针对部门和任务的性质,实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
322020年5月29日
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成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核,应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。
公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到,偏离预算(或标准)的行动未必一定是错误的;单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方,在环境和条件发生了变化的时候,按公司宗旨和目标的要求,主动采取积极负责的行动。
经过周密策划,共同研究,在实施过程中受到挫折,应得到鼓励,发生的失败不应受到指责。
(持续改进)
第七十七条
部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。
公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标,在对顾客满意度节节展开的基础上,确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用,使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。
绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进,就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。
332020年5月29日
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二、质量管理和质量保证体系
(质量形成)
第七十八条
优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此,必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。
我们的质量方针是:
1、树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务。
2、在产品设计中构建质量。
3、依合同规格生产。
4、使用合格供应商。
5、提供安全的工作环境。
6、质量系统符合ISO－9001的要求。
(质量目标)
342020年5月29日
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第七十九条
我们的质量目标是:
1、技术上保持与世界潮流同步。
2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。
3、产品运行实现平均
天无故障。
4、从最细微的地方做起,充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5、准确无误的交货;完善的售后服务;细致的用户培训;真诚热情的订货与退货。
我们经过推行ISO－9001,并定期经过国际认证复审,建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系,使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
三、全面预算控制
(性质与任务)
第八十条
全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是:
352020年5月29日
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1、统筹协调各部门的目标和活动。
2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3、优化资源配置。
4、确定各责任中心的经营责任。
5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。
(管理职责)
第八十一条
公司级预算和决算由财经管理委员会审议,由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制,应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制,应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
公司以及事业部和子公司的财务部门,应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度,考核财务部预算编制和预算控制效果。
362020年5月29日
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四、成本控制
(控制重点)
第八十二条
成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度,权衡投入产出的综合效益,合理地确定控制策略。
应重点控制的主要成本驱动因素包括:
1、设计成本。
2、采购成本和外协成本。
3、质量成本,特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。
4、库存成本,特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。
5、期间费用中的浪费。
(控制机制)
第八十三条
控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点,合理地分摊费用。
372020年5月29日
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公司对产品成本实行目标成本控制,在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。
必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系,与部门主管和员工的切身利益挂钩,建立自觉降低成本的机制。
五、业务流程重整
(指导思想)
第八十四条
推行业务流程重整的目的是,更敏捷地响应顾客需求,扩大例行管理,减少例外管理,提高效率,堵塞漏洞。
业务流程重整的基本思路是,将推行ISO－9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合,为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准;围绕基本业务流程,理顺各种辅助业务流程的关系;在此基础上,对公司各部门和各种职位的职责准确定位,不断缩小审批数量,不断优化和缩短流程,系统地改进公司的各项管理,并使管理体系具有可移植性。
(流程管理)
第八十五条
流程管理是按业务流程标准,在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理,是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位382020年5月29日
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高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平,不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,对原有业务流程体系进行简化和完善,是我们的长期任务。
(管理信息系统)
第八十六条
管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具,旨在提高流程运作和职能控制的效率,增强企业的竞争能力,开发和利用信息资源,并有效支持管理决策。
管理信息系统的建设,坚持采用先进成熟的技术和产品,以及坚持最小化自主系统开发的原则。
六、项目管理
(必然性)
第八十七条
公司的高速增长目标和高技术企业性质,决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项392020年5月29日
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目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目,靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的,必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此,项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。
(管理重点)
第八十八条
项目管理是对项目生命周期全过程的管理,是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式,建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是,完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。
对项目管理,实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后,按既定程序转入例行组织管理系统。
七、审计制度
(职能)
第八十九条
公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。
402020年5月29日
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公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外,还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计,把内部审计与业务管理的进步结合起来。
(体系)
第九十条
公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点,明确各级管理干部的监控责任,实现自动审计。
我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作,又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环,贯穿每一个部门,每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环,由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合,才能形成管理的反馈制约机制,不断地自我优化与净化。
经过全公司审计人员的流动,促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统,为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。
(权限)
第九十一条
公司审计机构的基本权限包括:
412020年5月29日
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1、直接对总裁负责并报告工作,不受其它部门和个人的干涉。
2、具有履行审计职能的一切必要权限。
八、事业部的控制
(方针)
第九十二条
事业部管理方针是:
1、有利于潜力的增长。
2、有利于效益的增长。
3、有利于公司组织与文化的统一性。
(绩效考核)
第九十三条
事业部是利润中心,在公司规定的经营范围内自主经营,承担扩张责任、利润责任和资产责任。
对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张;考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求,经过调节与事业部销售收入、销售收入增422020年5月29日
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长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数,影响事业部的经营行为。
事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。
(自主权)
第九十四条
我们的方针是,只要符合事业部控制的”三个有利于”原则,就对之实行充分的授权。
事业部总经理的自主权主要包括:预算内的支出决定权和所属经营资源支配权,以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。
(控制与审计)
第九十五条
公司对事业部的控制与审计主要包括:
1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。
2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。
3、公司统一融资,事业部对资金实行有偿占用。
432020年5月29日
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4、对现金实行集中管理,事业部对自身的现金流量平衡负责。
5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。
6、公司审计部对事业部履行审计职能。
(服务型事业部)
第九十六条
服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务,以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。
(联利计酬)
第九十七条
事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上,公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。
九、危机管理
(危机意识)
第九十八条
高技术的刷新周期越来越短,所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功,公司组织内部蕴含的危机也越来越多,越来越深刻。我们应该看到,公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇,使企业越过陷阱进入新的成长阶段。
442020年5月29日
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(预警与减灾)
第九十九条
公司应建立预警系统和快速反应机制,以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化;处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。
第六章
接班人与基本法修改
(继承与发展)
第一百条
华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富,必须继承和发展,这是各级主管的责任。只有继承,才能发展;只有量变的积累,才会产生质变。承前启后,继往开来,是我们的事业兴旺发达的基础。
(对接班人的要求)
第一百零一条
进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人,才能成为领袖,成为公司各级职务的接班人。
高、中级干部任职资格的最重要一条,是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导,在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的,还必须使自己的接班人更优秀。
452020年5月29日
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我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时,就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题,如果只是就事论事,而不从制度上寻找根源,那我们距离死亡就已经不远了。
(接班人的产生)
第一百零二条
华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
公司高速成长中的挑战性机会,以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化,为领袖人才的脱颖而出创造了条件;各级委员会和各级部门首长办公会议,既是公司高层民主生活制度的具体形式,也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。
我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习她们在思想上的艰苦奋斗精神,勇于向未知领域探索;学习她们的团队精神和坦荡的胸怀,坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系;学习她们强烈的进取精神和责任意识,勇于以高目标要求和鞭策自己;学习她们实事求是的精神,既具有哲学、社会学和历史学的眼界,又具有一丝不苟的工作态度。走向世界,实现我们的使命,是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。
462020年5月29日
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(基本法的修订)
第一百零三条
每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。
在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工,进行修改的论证,拟出清晰的提案。
然后从这10%的员工中,再推选20%的员工,与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布,征求广大员工意见。
最后,由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。
<基本法>是公司宏观管理的指导原则,是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习<基本法>,领会其精神实质,掌握其思想方法。
472020年5月29日
篇四：华为员工管理制度
华为员工管理制度
第一条
为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，促进招聘工作
的规范化、程序化，以适应公司的发展需要，特制定本规定。
第二条
集团人力资源部为公司员工招聘工作的归口管理部门，各公司招聘
工作由人力资源部和各子公司办公室共同组织实施，也可授权其他
单位实施。
第二节
适用范围及原则
第三条
本制度适用于集团内各组织单位及愿意加盟
XX集团的所有求职者。
第四条
求职员工分为二类：正式员工和短期聘用员工。正式员工是本公司
系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇，短
期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘
人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员
工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。
第五条
员工的招聘，实行下列原则：
（一）编制控制，突出重点，按计划用人；
（二）内部招聘与外部招聘相结合；
（三）全面考核，最适者录用。
第三节
招聘条件
第六条
从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：
(一)中专以上学历；
(二)二年以上相关工作经历；
(三)无不良行为记录；
(四)遵守国家计划生育政策和晚婚晚育政策的规定；
(五)特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届
毕业生需经董事长批准后方可考虑聘用。
第七条
属于下列情况之一的，不得聘用：
（一）
受聘于其他单位，尚未解除劳动关系（借聘人员除外）；
（二）
在学历、经历、职称、参加工作时间、婚姻状况、原工作
单位等方面有隐瞒、欺骗行为；
（三）
有肝炎、肺结核等急、慢性传染病或其他严重疾病，医生
认为影响正常工作的；
（四）
违反国家计划生育政策、晚婚晚育政策或正在孕期和哺乳
期。
第八条
所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必
须经过三个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。其中建筑公司项
目部人员试用期为一个月，但项目部的保安、厨师、司机的试用期
为三个月。
第四节
招聘程序
第九条
计划申报、审批
（一）
各子公司办公室在年初填报《富
通公司年度人员需求计划报批表》；
（二）
一般情况下各子公司办公室在招聘之前
15天填写《富通
公司人员需求申请表》，或在网上发布招聘申请。
（三）
人员增补原因为辞职补充，无须由公司领导签核；若为扩
大编制、储备人力及短期需求，则一定须由该公司领导签
核，集团领导审批。
第十条
组织招聘及面试
（一）人力资源部汇总各种人员需求，根据情况选择招募方式，组织招聘；
（二）各办公室组织安排初试、专业考试及技能测试，考核后进
入复试阶段。
（三）各办公室确定复试时间及名单，组织人力资源部及相关领
导进行复试。参加面试人员如实填写《员工面试情况审批
表》或《内部竞聘审批表》报集团领导审定。
第十一条
新员工面试合格、经体检、相关证件验证合格后，即可办理录用
手续。
第五节
招聘纪律
第十二条
严禁不按规定程序面试或不经考核录用人；
第十三条
面试主持人如遇同学、朋友或以前同事前来应聘应主动回避。稀
缺人才或其他特殊情况的，需董事长批准；
第十四条
公司拒收员工个人推荐的应聘资料，拒招与公司员工有夫妻、直
系亲属或亲戚关系的人员（急需业务骨干需由董事长审定）；
第十五条
被招聘的人员必须如实向公司提供规定提供的材料，不得弄虚作
假。否则，一经发现，除追回个人规定所得外，还可视情节严重
程度向其索赔给公司造成的经济损失、解除劳动合同。
第六节
附则
第十六条
试用人员必须呈交下述材料：
(一)由公司统一发给并填写招聘表格；
(二)学历、职称、资格证书的复印件；
(三)个人简历；
(四)近期一寸相片
3张；
(五)身份证复印件
2张；
(六)体检表；
(七)结婚证、计划生育证或未婚证明；
(八)面试或笔试记录；
(九)原单位出具的离职证明材料；
(十)员工引荐担保书
(由公司视需要而定)。
第十七条
试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重
要经济责任的工作。
第十八条
试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能
力和岗位重新确定职等，享受正式员工的各种待遇；
员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘
用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何
异议。
第十九条
本规定解释权归人力资源部。
第二十条
本规定从发文之日起执行，原《员工招聘、录用、转正、调动管
理规定》同时取消。
附：各种流程图与表格
(一)招聘流程图
(二)《XX公司年度人员需求计划报批表》
(三)《XX公司人员需求申请表》
(四)《内部竞聘审批表》
(五)《员工面试情况审批表》
各办公室填报
《XX公司人
附表一：
员需求申请表》
公司内兼职或
人力资源部审核：
否
临时用工
是否编制内
报集团领导审核：
否
是否同意招聘
是
是
人力资源部审核：
是否内部竞聘
是
人力部：收集资料
否
否
人力部审核：
是否
符合条件
不通知面试
否
人力部外部招聘：
是否符合条件
是
是
人力部审核：是否中层、财务人员或总部职位是
附表二：
XX公司年度人员需求计划报批表
由人力部通知并
由各办公室通知
否
组织笔试、面试：
并组织笔试、面
是否通过
试：是否通过
人
力
部
：
是
是
否
数
据
库
办
公
室
：
后
备
人
后
才
否
报集团总部领导
是
报子公司领导审
否
部门有
录用
录用职位概况
备
注
职位名称
人数
专业
资格条件关情况
部门
公司核定
的编制数
本年度缺
编人数
本年度计
划减员数
本年度拟
录用人数
子公司意见
集团领导审
批意见
年
月
日
附表三：
XX公司人员需求申请表
岗位
1（）
填单：
年
月
日
申请部门
增补岗位
增补额
人
申请增补理由
□扩大编制
□储备人力要
应具资格条件
岗位
2（）
申请部门
增补岗位
增补额
人
申请增补理由
□扩大编制
□储备人力要
应具资格条件
岗位
3（）
申请部门
增补岗位
增补额
人
申请增补理由
□扩大编制
□储备人力要
应具资格条件
岗位
4（）
申请部门
增补岗位
增补额
人
申请增补理由
□扩大编制
□储备人力辞职补充
□短期需辞职补充
□短期需辞职补充
□短期需辞职补充
□短期需
□
□
□
□
要
应具资格条件
对以上岗位增补申请的意见
子公司办公室意
见
子公司领导意见
人力资源部意见
集团领导审批
备注：
请在需要选择填写的括号里划“√”括号里划“×”；若增补原因为辞
职补充则无须集团领导签核。
附表四：
XX公司内部竞聘审批表
姓名
性别
民族
出生年月
籍贯
政治面貌
婚姻状况
毕业院校
毕业时间
专业
进
司
现工作职务、职
时
间
称及任职时间
竞
聘
自
推
职
位
荐
荐
面
试
意
见
考核人签名
部
门
子
公
司
办
意
见
公
室
意
见
子公司领导意见
人力资源部意见
集团总部领导意见，不需要选择填写的日期：
请
同
时
附
上
竞
聘
资
料
附表五：
员工面试情况审批表
姓名：
应聘部门：
应聘岗位：
填写内容应包括：
人力
资
源
部
意
1、证件是否齐全：
2、个人素质评价：
见
签名：
日期：
填写测评详细情况：
专业技能评价
考核人签名：
日期：
1、综合评价：
2、建议试用期限：
子
公
司
领
导
意
见
3、建议试用期结构工资：
元；其中，基本工资：
元
休息日加班工资；
元
考核工资
元；
4、通讯补助：
5、转正后工资范围：
6、建议报到日期：
签名：
日期：
集团总部
定
意
见
签名：
日期：
篇五：华为员工管理制度
员工考勤管理制度
一、目的为了护公司内正常的工作序，加员工律管理，明确工考助管里办法，确保工考数据。同时为工工責界提供量化据。根国家相关法规政。并结合公司内实际情况特制定本制度。
二、适用范围
本制度用于通动力信息技术()有限公司重庆分公司为业务考勤管理总则
三、工作时间
3.11上时间08:30-9:30，实行一小时弹性工作制。215=14制平均每天工作时间不少于8小时，9:30-18:00期为必须在时其中12:00-13:30为午接及体息时同不计界在工作时间内。
3.1.2项目组成员因项目要求，工作时问可以灵活处理。但应保证每月174小时工作制，平均每天工作时间不少于8小时。
3.2考勤方式
3.2.1考勤方式按不同工作地点与项目，主要有指打卡和纸质签到二种形式，因为实际工作要求，可按各个项目组的规定而定。
3.2.2打卡或纸质签到
所有员工上下班均需自到，任何人不得代理他人成由他人代理到，一经友方持按严重违处理。
如适特殊情况不能打卡时(如:指打卡机故，指等)，可以报到北务助理处相应的说明和备份。每到次数原上不得过三次。
3.3迟到
3.3，1迟到:在规定时间到者，视为迟到。华为业务线最晚到时间为9:303.3.2次到在30分钟以内。每迟到一次扣发工:次到过30分钟，到一次发一日工。不可力并到人力发证后，正常处理。
3.4平退
3.4.1早:在定下班时前无故离开者，视为早退。华为业务最早离时间为18:00.3.4.2凡早退者，每早30分钟以内。扣发率目工绩:每早30分钟以上，每次扣发一日工。
当月迟到早退次数累计5次(含5次)给予书面告一并按旷工1处理当月迟到早退次数累计10次以上者或者该季度早退次数累计15次以上者视为严重反章制度(即严重违起)，公司有予以解除劳动合同。
3.53.5.1员工有以下行为之一的，视为员工或旷工处理
(1)履行、末及时履行或接规定履行请假手续，而自离岗点不到同，且有在事后24小时内补办请审批手续的。
(2)请假申请被，而擅自不到的。
(3)满续假续氧末批，而自不到的。
(4)其它末到岗的情形。
3.5.2旷工期不发放工资。
员工持续旷工2天成月累计工3天成年累计前工5天以上者为严重纪，公有子以解除劳动合同。
3.6工作时间外出
员工如上班期间需要国公外出(包指到客户方)，本人应提交与上级报告说明，并及时告知人力资源部。
3.7加班
3.7.1员工加班，事先在PSA系提文加申请，经有审权根的相关人批后，可作为员工申请调体的依据，工提前申请通过批准工作时，后者在体息目、法定节假目上班的，不属于”加班”的范围。
3.7.2优先调体原则:员工加班优先适用调体原公司原因不能调体的按照国家有关定及公司有关制度处理。
3.8请假手续
3.8.1员工因故请假时，必领捉前向所属部门主管当请假并在P5A系上填写请申请，并由相关负责人审核批准后方可休假。如回客观情势，不能请假的，可以通过电话部件的方式。
3.8.2对于以电话的方请假的，应在延回工作位后当，照请假的顺序，在PSA上交假中。补齐所有的请假手续。
3.8.4请假援前申请时和准权限下表。
部门类别特性项目经理/直接上级部门负责人战略业务群HR区域HR四、假期
4.11须请事的工，接请假手续执行，不允许代为请假:事氧期间。不计发工资。
4.124.13事扣计算:正常出勤月工÷21.75(须接国家规定的计目训整，以
下同)÷8X事假小时数
4.14同工体事假时，如还有法定年体，射体法定年休后，方可申请事4.2病假
4.2.1病一天(舍1以下者，不提供医院证明，但应履行请假手续。
4.2.2休病假一天以上者，除行请手外，虚提供区县級(含)以上医机构的诊断证明或病条复印证明不能提上医院证明的员工接事氧处理
4.2.3员工患病成非国工负伤治疗期间过1个月以上的，每个月都要向公司提诊断明或病，病历证明。
4.2.4同工在工作期国工受伤，在末经国家相关机构审认定为”工仿“前的离休养期间按病假处理，在认定为“工”后可按工伤处理。
4.2.5病假工接工責的20％支付。
4.2.6工伤期问工资全额支付
4.3.1在我公服务期内领取结登记证的正式员工。可享受婚假(法定节日及公休日)。
4.3.3天，者(即:男工年满25岁以上:女员工年满23周岁以上)可另有奖假7天
4.3.3假的使用期限自取结叠记证之目6个月内一次性体完，过期为员工放弃，不补休，也不予折现。
4.3.4不使用的员工与公司解除或止尝系时。不进行折现。
4.3.5假期员工资全额支付。
4.4假和丧假
4.4.1员工的直系亲属(父母、配偶、子女)死亡，可给予3个工作目以内的氧。员工配偶的父母死亡，公司批淮，可当给予3个工作目以内丧假。
4.4.2假一次性连续使用，丧假朝同如遇有体息日不另行补氧
4.4.3假为全假。丧假(路程假，以下同)不可分体，不予分开计及析。丧假含体目，含法定带目。
4.5产前检查假
4.5.1女工自怀孕起且合计划生有相关规定的，可享有一定期眼的产前检查
4.5.2产前检查假如下:怀孕时间1-6个月
产检周期1次月
每次产检时间1次周
79个月1次2周
产前检查时间每次不超过4小时
超过9个月
4.6产假
4.6.1女工合计划生育相关規定，根据国家有关定和国家疗机构证明，可享有一定的假期(含节假日及公日)。
4.6.2产假98天，晚育者(指:女员工有时年满24周岁以上)，可另事有奖产假30天
4.6.3假于产期前一个月可以体息但需与产前产后计。
4.6.4女工怀孕流产产假，根据国家有关规定和国家医构证明，一定时间的假期。
4.6.5产假朝工全支付4，7产假
4.7.1男工的配偶生有，如料合计划生相关规定，可享产假3天(含法定节假日及公休日)4.7.2男员工申请陪产假，富供出生明和配偶身明(独生子女证明)复印件，产假应在由生満一个月之内一次性体，过为员工放弃，不予补休，也不予折现。
4.7.3产假工资全额支付。
4.8哺乳假
4.8.1女工自生有至儿满周岁止，享有每天1小时的乳时间，天晚上班1小时，或早下班1小时。
4.8.2乳计计界(知累计4小时可以体率天，计8小时可以体1天)，需提前履行请假手续，且一个月内累计体哺乳假的天教不得过2天。
4.8.3使用的哺乳假在工与公司解除止劳动关时，不进行折现。
4.8.4哺乳假员工工资全额支付。
4.9医疗期
4.9.1对因病成非因工伤执行医疗期的员工，接照国家有关规定给予3到24个月的医疗，具体医疗期限接照国家有关规定执行。
4.9.2申请进入医期者，除行请手缺外，还提区县级(含)以上医机构的诊断证或病历或院证明:特情况下，公司有权指医生验证情或伤情，知公司指医生与员工推荐医生的意见相冲突时，以公司指医生的见为。4.9.3医疗期期间工接病假工黄支付，但不得低于当地最低工标准的80％。
4，10法定节假日
4.10.1新年，放假1天(1月1日):4.10.2春节，放假3天(所除タ、正月初一、初二):4.10.3清明节，假1天(农历清明当日｝:4.10.4劳动节，假1天(5月1日)4.10.5端午节，放假1天(农历午当日｝:4.10.6中秋节，俄1天(农历中秋当日):4.10.7国庆节，假3天(10月1日、2日，3日)。
如国家对法定节假进行调整的，本条根据法律的规定相应调整
4.11法定年休假
4.11.1法定年休假天数按下表定:员工工『不满1年1年不满10年满10年不满20年满20年及以上法定年休假0天5天10天15天
4.112员工工的确定方式
(1)员エ工的确定方式:接照工首次参社会工作开始时间计界。
(2)公司根据员工提供的参加工作目期确定工齡，工应按其实际情况提真实，准确的工作日期如公司认为必要或双方存在争议时，以员工累计纳养老保险年为依据确定，工有义务向公司提供养老保年等相关书面明，以证明自己的累计工作时间。
4.11.3法定年休假的使用
(1)员工休假必须遵守公司相关规定，行请假手续。
(2)公司实法定年休假接月给予原则，员工只有在休法定年休假后，方可申请事假
(3)法定年休假应在年度内完;本年度体的法定年休假持自动延续到次年3月31日，休年假在年4月1日自动清零。
(4)如因员工原末宪法定年体的，年法定年体不子计也不子进行任何形式的补偿。
(5)有下列情形之一的，不率受当年法定年体，若工已受当年法定年休氧，年度内又出下列情形之一的，为已享受下一年度的法定年休假员工工10年以下
满10年，不满20年20年以上
已体病假累计
已休假累计
已休假累计
休假情况
2个月以上
3个月以上
4个月以上
4.114新入职员工法定年休假折办法:(1)新工入当年的法定年休假接照在公司剩余日历天数折旱确定，法定年假折算不0.5天的部分不事受。
(2)折规:当年应法定年休假天数=(当年度在公司的余日历天数/365天)×工本人全年应当事受的法定年体天数。4，115在职员工法定年体折现办法:如国公司原且工书面同不能安排法定年休假的，有审批权的相关人批后:(1)当年法定年不累计:(2)接员工日工責入的300％在次年的3月工中析现支付体法定年体氧工报，其中包含公司已支付工正常工作期间的工收入
4.16离员工法定年体其折現办法:(1)离职员工因公司原国当年体的法定年休假，经有审批权限的相关青人批后，方可按照在员工折现工计标准在离积当月工中折支付。离职员工的法定体余不足一天的，不进行支付。
(2)析算规则:余法定年休假天数=(当年在积目历天数/365)X当年应
受的法定年体天数一当年享受的法定年休假天数。
五、奖惩机制
8.1工超过3日仍提考记的予该员工书面響告一次:如该工延提考记过7日或者累计迟提供考记超过两次的即可作为严重违
7/9纪处理。
8.2严禁代打卡，一经发現。予双方当事人书告处理。
8.3月每人打卡不得超过3次(含3次)，打卡超过3次的，给予该工书告一次。
8.4月到早退次数累计5次(含5次)輪予书響告一次并接旷工1日处理:当月到或早次教累计10以上者或者该度到或早退次数累计15次以上者，视为严重地反規章制度(严重违)，公司有权予以解除动合同。
8.5书面告的处累计计算
8.6工连工2天成月累计旷工3天或年计旷工5天以上者税为严重，公司有权子以解除劳合同
8.7两次书面告即可視为严重反规制度(严重违纪)，公司有权以解除劳合同。
补充说明
1、正常工作日的有效工作时间的统计不包括周，节假日以及中午
(12:00-13:30)、晚上(18:00-19:00)就餐体息时间。
2、每月个人忽造成的异常工时记录次数不得超过3次，超过3次后，则当天不计入工时，且扣发当天工资。月展工时核算工时将别除第1次后(含第4次)忘卡当天时间，计算剩余工作的日平均工时是否满8小时。
3、由于工作原因需切换考勤班次的须经华为业务线相关责任人审批
后，报地域人事服务中心完成考勤班次信息修改后方可切换。则可能导致考异常。出差员工循出差地考班次4、工时不足时按实际不足分钟数扣工资。
5、所有的请假，都是按一天8小时计算的(即正常班次:8:30-12：00，13:30-1800)，比如我们请调休假2天，则扣除调体结余时间16小时。弹性班是虑的1T行业和研发人员的工作性质，给予上班人员的小福利，这样计算也是对正常上班人员的公平。
6、由于延时加班已经计算为未来可调体时间，因此延时加班和周末加
班或节假日加班一样，不算有效工时。
7、因班车晚点，上班时应照常卡，经人力资源部证实后，正常刷卡处理。本规则适用于离岸员工，在岸员工按照华为班车运行原则实施考勤。
8、对即工人员，每次按当月日工资1倍处罚。例如:员工工1日，当日工资不予发放，并扣除1日工资，累计扣除2日工资。
9、原则上工作时间外出，员工因返回公司打卡，如因特殊原因不能打卡的，经核实属实后按照正常出勤计算，不做迟到早退处理
10、忘打卡按次计算，如员工全天未打卡，需提供证明材料后方可使用两次忘打卡，否则核算为旷工。
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