篇一：外包成功案例
企业物流外包的案例
【篇一：企业物流外包的案例】
物流企业外包的优势：
企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖
北华中公路
物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。分担风险。企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。
普通物流企业运作模式：战略联盟型：这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。综合型：生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。功能型：即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物
流的整合与管理。
目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。集中型：即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成
度的物流服务。缝隙型：即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定
客户层的物流服务。
物流企业发展现状与面临的形势：
(一)发展现状。
十一五
特别是国务院印发《物流业调整和振兴规划》以来，我国物流业保持较快增长，服务能力显著提升，基础设施条件和政策环境明显改善，现代产业体系初步形成，物流业已成为国民经济的重要组成部分。
产业规模快速增长。全国社会物流总额2013年达到197.8万亿元，比2005年增长3.1倍，按可比价格计算，年均增长11.5%。物流业增加值2013年达到3.9万亿元，比2005年增长2.2倍，年均增长11.1%，物流业增加值占国内生产总值的比重由2005年的6.6%提高到2013年的6.8%，占服务业增加值的比重达到14.8%。物流业吸纳就业人数快速增加，从业人员从2005年的1780万人增长到2013年的2890万人，年均增长6.2%。
服务能力显著提升。物流企业资产重组和资源整合步伐进一步加快，形成了一批所有制多元化、服务网络化和管理现代化的物流企业。传统运输业、仓储业加速向现代物流业转型，制造业物流、商贸物流、电子商务物流和国际物流等领域专业化、社会化服务能力显著增强，服务水平不断提升，现代物流服务体系初步建立。
(二)面临的形势。
当前，经济全球化趋势深入发展，网络信息技术革命带动新技术、新业态不断涌现，物流业发展面临的机遇与挑战并存。伴随全面深化改革，工业化、信息化、新型城镇化和农业现代化进程持续推进，产业结构调整和居民消费升级步伐不断加快，我国物流业发展空间越来越广阔。
快，迫切需要建立更加完善、便捷、高效、安全的消费品物流配送体系。此外，电子商务、网络消费等新兴业态快速发展，快递物流等需求也将继续快速增长。
新技术、新管理不断出现。信息技术和供应链管理不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。随着城乡居民消费能力的增强和消费方式的逐步转变，全社会物流服务能力和效率持续提升，物流成本进一步降低、流通效率明显提高，物流业市场竞争加剧。
资源环境约束日益加强。随着社会物流规模的快速扩大、能源消耗和环境污染形势的加重、城市交通压力的加大，传统的物流运作模式已难以为继。按照建设生态文明的要求，必须加快运用先进运营管理理念，不断提高信息化、标准化和自动化水平，促进一体化运作和网络化经营，大力发展绿色物流，推动节能减排，切实降低能耗、减少排放、缓解交通压力。
【篇二：企业物流外包的案例】
第三方物流越来越专业化和规模化，为社会创造了一定价值，而随着竞争的加剧，不少企业为了将更多精力放在自己的主业上，将不是核心业务的物流活动一部或全部外包出去，即委托给专业第三方物流公司来完成。但是厂商将企业物流外包给第三方物流也是有风险的，这也是有些企业仍在发展自营物流的原因所在。
1.企业物流外包的优势分析
1.1案例———冠生园集团的物流外包
冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。拥有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。
2002年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节约了40万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。
1.2物流外包给企业带来的益处
（1）外包能使企业集中精力于主业。企业通过物流外包能够实现资源优化配置，从非核心业务中解放出来，将有限的资源集中于核心
业务，努力开发出新产品参与市场竞争。例如国内家电行业的小天鹅和科龙两家大公司每年的物流成本超过4亿元，占生产成本的4%，为了更好的发展，两家公司都将自己的非核心的物流部分外包给安泰达物流公司，不仅有效降低了成本，而且企业取得了更好的发展。
（2）加快产品流通速度，降低风险，节省费用。第三方物流能将产品及时送达消费者手中，加快了产品的流通速度，而且合同中规定了双方的责任和义务，这样大大降低了企业承担的风险；同时它的专业和规模能够压缩物流管理费用，减少额外开支，最大限度地盘活库存，改善企业现金流。
（3）提升企业形象。第三方物流门对门的配送服务及时周到、保质保量，有的甚至还能够提供一些增值性的物流服务，这使消费者享受高效优质服务的同时对于企业的忠诚度越来越高，这对于企业来讲是一种无形财富，在一定意义上提升了企业形象.
物流外包给企业带来的益处非常明显，因此很多大型企业都选择将物流外包。例如中国目前最大的一家合资企业———上海通用将物流外包给中远物流公司，联合利华将物流外包给上海友谊，上海惠尔物流有限公司已经同上海家化合作五年等。
2.企业物流外包的问题分析
2.1没有正确选择外包企业。选择外包企业需要企业有高度的鉴别能力，目前国内有些中小物流企业，为了给更多的企业承担物流工作，想方设法去夸大自己的优势，掩盖自己的不足。企业有可能在没有完全了解外包物流企业的前提下将自己的物流外包出去，这样肯定会加大失败的概率。
2.2外包失察使企业遭受损失。长期将自己的物流外包对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流认为企业的发展离不开他们，从而抬高物流服务的价格来威胁企业或提供较差的物流服务给顾客，企业往往难以在第一时间掌握。
2.3信息交流不畅而使企业成本增加。企业要将物流工作外包出去，必须和合作方就设计方案到货物运输等环节进行充分交流和沟通。否则会引发由于错误预测，零配件非标准化和其他因素所带来的成本增加。
此外，对于异地物资的管理、对外包事物的预见性等方面都存在着显而易见的风险，如果不加控制，那么结果就会与预期背道而驰。
2.4用户满意度的降低。企业将物流外包后，减少了与顾客沟通和交流的机会，不能及时取得所需客户信息，从而影响企业的产品改进
或者创新工作。长远来看，这会阻碍企业核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度，进一步损失重要的客户资源，这对企业是非常不利的。
物流外包虽然具有成本节约等优势，但也存在着一定风险。这也是有些企业努力发展自营物流的原因之一。例如，目前世界上最大的羊绒制品加工企业鄂尔多斯集团，拥有全国羊绒行业最大的企业内销网络，营销服务点覆盖了国内县级以上的大中城市。集团在全国设有32个销售公司、19个业务代表处、31家物流中心和3000多家经营网点，形成旗舰店、商场专厅、加盟店、自营店有机配合的营销网络格局。自营物流在鄂尔多斯经营和管理中发挥了重要的作用。可见，物流活动是外包出去承担一些风险？还是发展自营物流？需要企业认真思考。
3.企业物流外包的具体措施
物流外包存在一定的风险，但是第三方物流经过多年的发展更加专业化和规范化，有的甚至能提供多种增值性的服务。物流外包逐步被社会认识、认可和进一步采用，目前企业使用第三方物流的比例在逐渐增大。美国idc公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3087亿美元，为了有效地利用第三方物流而不使其流于形式，企业应该采取如下逐层递进的措施：
3.1正确选择外包企业。
首先需要对市场上众多的物流企业进行调查、分析和评价。调查其管理状况、信息技术支持能力、行业运营经验等；认真分析其承诺和报价，对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流企业本身战略方面的项目，必须来自其最高管理者，报价应根据外包企业自身的成本确定，而非依据市场价格，同时报价中包括各项作业的成本明细；评价其长期发展能力和信誉度等。在评价的基础上，从多个企业中选择一家最适合自己的。
3.2签订合同，详细说明相应事宜。
在合同中要对服务的环节、作业流程、作业方式和时间、费用等细节做出明确规定，使双方相关人员在作业过程中能够步调一致，也为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。同时要规定相关的赔偿细则。这是物流外包最重要的一个环节，它是决定物流外包成败的关键要素之一，也最大程度保护了双方的利益。
3.3要和外包企业结成战略联盟。
外包意味着双方利益是捆绑在一起的，即“一损俱损，一荣俱荣”。因此为了双方的共同利益，也为了更好地使外包企业为自己服务，企业要与其结成战略联盟，并进行充分沟通和交流，让对方在一定程度上了解自己的签约期间的业务计划、发展目标等商业秘密，这样才能使外包企业有良好的表现，促进两者的共同发展。企业领导应以长远的战略目光来对待物
流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于外包企业持续稳定发展，达到双赢的局面。
3.4对物流外包进行监督和控制。
企业将物流工作外包后，不能认为一切都是外包企业单方面的工作，而将自己的全部精力放在核心业务上，仍需要派一定的管理人员亲自视察和监督外包企业的工作，以便及时发现问题及时纠正，因此，企业要建立物流外包控制机制，对外包企业的业绩进行定期检查，制订标准对其进行考核。这是外包顺利实施的重要保证。
除了上述的措施之外，企业要分析外包企业所能提供的物流服务的宽度，将外包的项目逐步扩展，保持一定的弹性，使其以最灵活的方式为自己服务。同时要意识到外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，毕竟这也是一定程度上的变革，因此要注意企业内部组织结构的调整，进行职能变革。
中国家电物流
中国家电物流：步入发展快车道
一
中国家电物流发展简历
尽管只有短短２０余年的发展史,中国家电业所取得的成绩却令世人瞩目。目前,中国已名符其实地成了世界家电第一大国,是当之无愧的“家电世界工厂”,国际市场８０％的家电产品均来自中国,世界市场８０％的知名家电品牌也都“ＭＡＤＥＩＮＣＨＩＮＡ”,家电业已成了中国发展最迅猛,市场化最早,市场化程度最高,最具国际竞争力的行业之一。根据《家用电器行业“十五”规划》预计,２００５年我国家电工业总产值将达１８００亿元。１８００亿元！该有多少原材料、零部件要从全国,甚至世界各地流入各家电生产企业,又有多少台电视机、洗衣机、电冰箱和空调等家电产品,要从各生产企业流往全国,甚至全世界各地的消费者手中！巨大的市场需求,最终促进了我国家电物流业的快速发展,使我国家电物流业近些年来比其他行业变化要大,管理水平要高,我国家电物流的发展水平已处于各行业物流的前列。
当然,成绩的取得也并非是一帆风顺的,正如我国家电业的发展一波三折,有波峰也有谷底一样,我国家电物流业的发展也经历了一个曲折变化,不断探索的过程。
２０世纪７０年代末８０年代初,我国家电业刚刚起步,而且当时是社会主义计划经济时期,家电生产企业只负责生产,基本上不参与市场流通,产品销售主要是由国有商业企业进行,所以相应的家电物流工作也大多由相应的商业储运公司承担。当然,家电生产企业也都配置有车队、仓库,进行零部件、原材料的采购运输储存和产成品的库存。这是我国家电物流业的起步阶段,只是完成家电最基本的储存、运输任务,尚无规模、效率可言。
从８０年代中后期开始,因无法接受国有商业主渠道流通费用高,流通效率相对较低的传统营销模式,加之市场环境的进一步成熟和我国家电业逐步步入了发展的快车道,国内一些有条件的家电企业开始自办流通网络,建立自己的销售队伍和营销体系,实施直销策略。当然,这便需要相应的物流网络和物流运作来支撑。像ＴＣＬ便在全国设立了３２个地区销售公司、１７４个营业网点,并通过４０００家代理商,在约２万个零售点销售产品;康佳在全国也有６０个分公司、２１０个经营部,８０００人的销售队伍;格力则在全国３２个省市成立了自己的区域性销售公司。
因此,我国家电生产企业大多具备
了较大的物流能力。其中７８％的企业拥有车队、７４％拥有仓库、３５％拥有机械化装卸设备,３％拥有铁路专用线。
当然,这一时期由于我国家电业利润较高,主要还属于卖方市场,所以家电物流主要考虑的还是保证销售需要,平时用自己的车队、仓库运输存放,旺季时再租用一批社会车辆和仓库来满足物流需求。但并未真正从效率、成本甚至竞争力的角度来认识物流。
从９０年代末开始的最近几年,经过十几年的高速发展之后,我国家电业迎来了一个“寒冬”,家电产品从严重供不应求到严重产能过剩,行业利润从暴利到微利,产品从简单到丰富,家电行业步入了近乎惨烈的竞争时期,加之最近几年的原材料和燃油电力成本的不断攀升,而家电产品的价格却逐年走低,从而使我国家电行业的利润水平被压至最低。这一严酷的现实,迫使我国家电企业不得不开始重新认识物流,向家电物流要利润,要竞争力,要生存空间。于是,有很多家电企业开始了其家电物流的发展、创新之路。它们有的聘请国际知名咨询公司进行物流或供应链的咨询,诊断企业自身存在的物流问题;有的直接建立、控
股或参股物流企业;还有的则从企业自身及其所处的供应链做了很多变革尝试,均取得了累累硕果。
总之,有压力便有动力,这一严酷的现实最终促使了我国家电物流这几年的大发展,使我国的家电物流步入了发展的快车道,不仅家电物流的效率大增,企业每年还能压缩３％－５％的物流费用
２中国家电制造企业的现代物流实践
从２０世纪９０年代末刮起的这股家电物流创新之风迅速地传遍了大江南北,从而掀起了我国各家电制造企业探索高效率、低成本的现代家电物流发展之路的帷幕。短短几年时间,许多企业便推出了一系列适应企业自身情况的家电物流发展新模式,这对其它任何行业来说都是无法相比的。
二
实例分析
1海尔公司物流状况：
组建物流网络,自营物流
要谈中国家电物流的发展,便不能不谈海尔,可以说,海尔是我国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一。１９９９年海尔成立了物流推进本部,下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部,成立了３６个区域配送中心,并斥巨资在青岛本部建立了现代化的“国际物流中心”,从而建成覆盖全国的物流网络。此外,海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”（订单信息流、计算机信息网络、全球供应链资源网络、全球配送资源网络）,“三网”同步运行,为订单信息流的增值提供支持。海尔物流自整合以来,呆滞物资降低了７３．８％,仓库面积减少５０％,库存资金减少６７％,并实现了采购ＪＩＴ、原材料配送ＪＩＴ和成品配送ＪＩＴ的同步流程,统一采购还使部分零部件降价达５％－８％,取得了十分可观的经济效益,从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范。尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然,基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目标。
当然,海尔物流这种自建物流网张的自营物流模式并不一定适合于国内所有其它家电制造企业,其庞大的网络建设费用（尽管在青岛总部以外的其它配送中心大多仍是租用的社会仓库和车辆）和网络维护运营费用是一般企业所无法承受的,而且其运行过程显示出还存在成本、速度、收益以及外部商业物流方面不尽如人意等问题。
２美的：
剥离物流业务,组建安得公司
２０００年１月美的集团把物流业务剥离出来,成立了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部,成为美的其他产品事业部的第三方物流
公司,同时也作为专业物流公司对外发展业务,美的可以使用安得物流,也可以选择其他的物流公司。
为了满足美的的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需,安得也建成了全国一体化的仓储体系。目前,公司在全国建立了顺德、杭州、郑州、芜湖４大仓储中心,全部实现信息化管理,实行“一票到底”的管理模式。并建立了顺德、南京、西安、北京、上海等１０个物流中心,在全国６８个城市建立了业务网点。
美的通过剥离物流业务,自己专心于产品生产和研发主业,由安得或社会上其它第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务,取得了明显的成效。到２００４年,美的集团的运输成本下降了３５％,仓储成本下降了３０％,物流支付成本降低了４０％左右,而且安得对美的物流格局的变化也起到了关键性的作用,由于安得参与竞争,使得其他供应商不得不降低价格和改善服务,使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标,降低集团的物流成本。业内戏称安得是“美的的重要筹码”便是这个道理。此外,安得还积极向外延伸业务,也取得了很好的成绩。在２００４年公司的１２亿吨运输量、１８００万吨仓储吞吐量和５０万票次的运量业务中,非家电业务已占到了５０％?!--empirenews.page--][/!--empirenews.page--]?当然,由于安得公司成立时背靠美的集团,尽管其建立的目标是专业的第三方物流公司,但仍然被深深地打上了“美的”的烙印。很多家电制造企业对其“第三方物流企业”的身份持怀疑态度,从而直接导致了它们的家电物流业务不敢放心地外包给它。不过,随着安得物流这些年的出色表现,这种怀疑也在慢慢减退,这一点从安得物流每年业务量中外部业务所占比例的逐年上升便可以看出。
３科龙、小天鹅：
与中远共同组建家电物流平台——安泰达
２００１年７月１１日,中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司,这是国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。安泰达不同于传统的运输企业,而是专业化的第三方物流供应商,主要通过管理来创造和体现它的价值。安泰达公司采取国际流行的物流资源重组的办法,让物流社会化,给生产企业腾出精力来努力改善自己主
业的经营和管理。公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源,随着它的发展和成熟,已逐步引入了其它家电企业,如伊莱克斯、惠尔普、长虹、海信等。
安泰达的建立让科龙和小天鹅获益非浅。以小天鹅为例,通过全球采购、联合招标,将旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电４类产品的干线运输进行整合,实现“零仓库”、“零车队”,４００万台洗衣机、４０万台冰箱、４０万台空调以及４万吨钢材、塑料的运输存储,都依托安泰达物流这一全国最大的家电物流平台完成。据了解,目前小天鹅公司年物流费用已从原来的８０００多万元降低到了５０００万元,物流成本降低了３８％,而运输可靠率则达到９９．２％,资金周转速度平均提高了５％。
总之,安泰达这种由一家专业的物流公司主导,多家家电公司加入的合作模式,十分有利于各方优势的互补和资源的整合,也是目前我国值得推崇的一种家电物流模式。
４
长虹：
自营＋外包
２００４年下半年,长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询,该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”,结论是“长虹的物流管理体系：多（资源过多）、少（效益过少）、散（职能分散,多头管理）、乱（流程混乱）”。为此,２００５年２月２３日,长虹成立了整合了内部物流管理职能的新物流公司,确定了新的物流组织框架,从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。
与国内家电同行相比,长虹销售物流的仓储点数量明显过高,其在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林４个基地库房和２０３个分公司库房（同期国内某家电品牌只有５３个ＲＤＣ（区域物流中心））、库房分布分散,过多过小。２００５年６月份开始,长虹对这些库房进行了整合,建立了４个ＣＤＣ（中央配送中心）和６６
篇二：外包成功案例
人力资源外包成功案例篇一：人力资源外包成功案例（1726字）
会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市场”。会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。
随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不
能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。
在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。会元公司首先收集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目，终点圈定了3家外包服务商。之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，会元认为把此项目外包给A公司性价比最高。A公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊病，且有多次成功案例，业内口碑不错，最主要的是A公司自己在发展的过程中，曾出现过与会元公司相似的现象，且经营模式相似，只是经营业务领域不同。
A公司工作人员进驻会元，针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。一个月后，通过实地观察、访谈等手段，A公司制定出了会元各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了会元公司的绩效考核体系。按照会元公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。结果，A公司设计的绩效考核体系遭到了会元公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面，一是他们不认可A公司收集到信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，A公司对会元公司进行了第二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，重点加强了与不满员工的沟通，了解他们的心声，从老员
工的利益出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等，让他们了解到绩效考核不是减工资，而是拿出更合适的工资，薪资计算方法透明化，尤其在业务部门，大家可以算到自己这个月拿多少钱，别人比自己多多少，少多少，为什么会出现这种差异。通过沟通，使老员工认识到新的考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经会元公司研究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束与激励作用是明显的，公司的办事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开始为适应新的业务要求，开始了积极主动的学习。同时也有一小部分不能适应的员工选择了离开公司，一定程度上，正好为公司实现了减员计划。经历了新的变革后，会元公司在稳步中继续前进。
篇二：人力资源外包成功案例（1175字）
索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资
源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定
了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以干计的专项报告。
从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。
索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变。
篇三：人力资源外包成功案例（1711字）
德阳银行股份有限公司，成立于1998年，是德阳地区唯一一家地方性法人股份制商业银行。经过十多年的时间，德阳银行不断发展创新，到2009年末，全行总资产达200亿元，贷款100亿元，存款160亿元，分别比1998年增长20倍、23倍、16倍，从成立初期的亏损4000万元，发展到年盈利1.8亿元，拨备覆盖率达到200%以上。如今，德阳银行已成为西南金融界不可忽视的一支劲旅。
在立足地方、快速发展的同时，德阳银行将视线投向了更加广阔的市场。
在蓄积了资本和力量之后，德阳银行的领导团队果断落子，决定在成都设立分行，拓展新市场，谋求新发展。
随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。首先，由于银行需要给客户提供高品质的服务，所以专业人员需求量大，对客服工作人员的要求相对较高，但是，这一工作人群流动率又大，于是，招聘和保留专业员工成了公司人力资源管理面临的一道难题。与此同时，德阳银行由于在用人方面受到人员编制和人工成本的限制，无法满足实际用工需求。部分编制外员工由于长期处于临时工身份，劳动权益难以得到保障。为了解决以上难题，也为了给企业瘦身，节省人力、物力和时间成本，德阳银行股份有限公司决定采用专业的人力资源外包服务公司提供的HR流程外包服务。
在选择人力资源外包服务供应商时，德阳银行股份有限公司首先收集了若干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目，终点圈定了几家外包服务商。之后通过各种渠道(例如：通过工商局查询企业是否有不良的记录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，德阳银行股份有限公司认为把此项目外包给泛亚人力资源有限公司性价比最高。泛亚人力资源有限公司，专业为企业提供HR流程外包服务，且有与多家银行合作的成功案例，业内口碑良好。
双方签订合同后，泛亚人力为德阳银行提供了人力资源解决方案，向银行提供人力资源派遣服务。
派遣模式为长期派遣(即派遣协议以签定一至三年为限，期满商续)。派遣岗位涵盖了微贷客户经理、大堂经理、银行柜员、大堂副理、大堂引导员、坐席员、信用卡销售员、后勤人员等各个岗位。因为这些岗位工作需要大量员工，但都属于非核心业务岗位，对岗位任职人员专业素质要求相对不高，且具有辅助性、可替代性性质，符合外包岗位条件。
工作沟通安排经验丰富的驻点管理人员与德阳银行人力资源部和用人部门接口，定期开展工作沟通会，及时协商解决合作过程中出现的问题。
员工招聘则根据德阳银行的招聘简章要求，通过泛亚人力强大的人力资源供应渠道体系，在约定期限内组织供应满足要求的员工。泛亚人力除了具有强大的人才信息资料库，还与四川多家知名高校建立了合作关系，招聘途径多，渠道广，招聘效率高，招聘到的员工素质高。
薪酬发放与德阳银行协商制订薪酬福利方案，通过网上支付手段按时发放薪资。
泛亚人力还非常注重员工入职培训和职业道德培训。培训内容包括德阳银行及泛亚人力简介、派遣管理模式、企业文化、各项规章制度和岗前专业技能培训等。发放《派遣员工手册》，指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。
在员工关系管理和维护方面，与员工沟通采取电话沟通、走访、面谈等方式，及时了解员工的思想动态，有针对性地与员工开展沟通。
沟通反馈与员工沟通后，定期进行意见反馈，征求员工对驻点管理处服务的建议和意见。同时，泛亚人力也会定期检查驻点管理处对员工提出问题的响应速度和服务满意度。
为了增加派遣员工的归属感，泛亚人力会在重要节日和员工生日时，为他们送去祝福和礼品，也经常在派遣员工中开展各项户外文娱活动。还定期组织员工体检。不仅如此，泛亚人力还非常注重派遣员工的成长与发展，与德阳银行共同商讨促使派遣员工进步和发展的方法策略，争取转正名额等。如此，派遣员工的归属感更强，工作更卖力，工作效率高，员工间关系融洽，十分团结。
如今，泛亚人力外派德阳银行的员工已达百名之多。这近百名派遣员工每天辛勤耕耘在自己的岗位上，用真心和微笑对待客户，为德阳银行更美好的未来而不断地奉献着、努力着。
篇三：外包成功案例
服务外包的成功案例
成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案
索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系
统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以干计
的专项报告。
从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。
索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变。
惠普(HP)作为一家专业IT公司，可为客户端的IT人员提供高效率的培训，以提高这些人员的工作效率和节省培训成本;可以把客户的IT部门由原来的成本中心变成利润中心;在外包过程中所开发的一些具有普遍意义的应用软件可以作为产品进行悄售。
近十年来，惠普已经成为西余家企业的外包服务提供商，为分布于30多个国家的制造、电信、银行、电子等不同行业用户提供从战略规划、系统实施到运作管理的外包服务。目前，惠普在中因为客户提供的外包服务主要包括以下几种类别:(1)战略性外包。是括企业将IT服务整体外包给服务提供商，企业内部不再设立全面的IT部门，甚至连IT服务人员都转移到惠普。惠普为爱立信公司提供的服务就属此类。(2)基础平台管理，比如网络运营、服务器的管理。
(3)终端用户现场管理，即为客户维护打印机、笔记木等桌面设备，并为终端用户提供的网络配置管理。
(4)应用服务运营管理。
(5)容灾服务(比如说数据备份与恢复)和业务流程外包(例如最近HP与宝洁签订的应收账款处埋外包合同，以及按需提供的计算机服务。惠普将IT外包服务视为公司业务发展的一个重要组成部分。目前，Hp负贡IT外包服务的管理服务部在全球共拥有4100名员工，建立了三十多个运营服务和数据中心，并与全球面余家IT管理运营伙伴建立了长期的合作关系。
早在7年前，惠普就在中国开始投资于外包服务，目前在因内拥有超过6年的IT运作维护服务经验，建立了可覆盖全国的集中服务热线支持中心。
惠普已经在北京设立了其亚太区IT外包服务响应中心。目前，这一响应中心的服务可以覆盂整个亚太区的300个城市，能提供包括中、英、日、韩在内的四种语言、7X24的IT支持服务。目前，它支持了20000家以上的企业终端用户，每月处埋26000个以上电话，管理若1000台以上服务器，在HP的服务提供方面发挥着重要的作用。除了电话响应中心，惠普还搭建了目前国内最大的IT服务网络。6年来，惠普签订了总价值超过7500万美元的50个IT外包合同，这些客户来自各行各业。
以爱立信为例，为了使得爱立信信思系统能够更好地文持业务及地域的扩展，提高响应速度及服务质量，并同时关注于其核心业务，惠普在国内25个城市，帮助爱立信支持3000多用户，并建立IT呼叫中心，进行现场支持服务及资产管理服务，帮助进行服务器管理、备份及恢复，为爱立信进行用户培训与IT实施。
惠普的服务得到了爱立信的认同，前者帮助爱立信成功实现不成本节约，爱立信对外包服务的评价与态度体现在Gartl]er在l999年、2000年、2001年的三次调查结果中，具体见表2.4。
进入2004年，惠普又先后与国家开发银行、宝沽公司等达成战略性外包合作协议:惠普公司为因家开发银行提供包括现场支持、一站式热线电话服务、设备管理与委托采购服务、客户培训、新技术咨询、备件服务、外包服务管理和设备外包在内的七项服务。惠普与宝洁签订了为期10年、价值30亿美元的IT外包合同。为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理、数据中心运营、终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持服务，并将1850名宝洁员工转成惠普雇员。此项合作，预计在10年内将为宝洁节省大约10%-15%的IT成本。
在中国，外包服务己经是惠普的重点业务方向之一。未来惠普将在国内继续加大对外包服务的投资，把外包服务专业人员的数量从现在的400人扩展到2005年年底的1000人。
三、上海市对外服务有限公司成功代理人力资源外包
摩托罗拉决定在全国招聘9000多人的促销手机的销售团队，如此庞大队伍的招聘、培训和管理是难以想像的，摩托罗拉决定将此项业务外包。
上海对外服务公司经过招标获取了此项人力资源服务外包的项目。上海市对外服务有限公司是为外商驻华代表机构和外商投资企业派遣中因员工及提供各类服务的综合性企业。目前服务者来自世界56个国家和地区的外商驻华机构和外商投资企业，是全国首家应用数据库联网管理、呼叫中心的人力资源服务企业，除上海
外，上海市对外服务有限公司还在29个省市与70多家人力资源服务企业建立了互为代理网络，在中国人力资源服务领域处于领先地位。
截至2002年8月底，世界500强的企业委托上海外服办理各类人力资源业务的有163家，相关的分支机构近454家，服务的雇员数达13309人。
四、毕博在中国建立全球开发申必
毕博全球开发中心于2003年1月在上海浦东成立，成为酋个在中国对研发领域进行投资的国际性管理咨询公司，毕博又于2004年6月在大连设立丁第二个全球开发中心，本来规模将超过上海。毕博建立金球开发中心，为跨国公司提供软件开发外包与信息服务外包服务，其中对复杂应用系统(SAP或OracleERP)的管理外包服务处于国内领先水平。
毕博全球开发中心(GDC)主要为国内外企业提供软件开发以及管理外包服务，完善毕博己经在国内提供的企业战略咨询、此务流程重组、ERP以及系统集成等服务，使毕博可以以完整的价值链涵盖客广所有的专业服务项目，实现为客户提供全万位的、"端到端"的服务。
具体来看，毕博全球开发中心主要业务包括:提供软件开发外包和提供信息服务管理外包。按地区分，中国的业务量占25%，美国占40%，日本占17%，其他地区占18%。
毕博的业务中软件开发外包业务主要是为跨因公司提供内部管理服务的财务、HR、ICP等方面软件，信思服务外包则是针对这些软件的维护、支持、应用管理等来开展的，根据客户需要可以是远程的，也可以是定点的。
另一方面，毕博的信息服务管理外包业务和其他的业务解诀方案一样，已经扩展到全球的客户市场。而亚太市场作为新兴的和外包业务发展最快的市场，毕博管理服务的业务范围涵盖T3个万何:复杂应用系统管理外包;信息技术基础设施管理
外包和业务流程外包等。到目前为止，毕博在全球向超过200家客户提供多达10几种方案的管理服务。客户中有大型企业，政府，教育机构，非盈利性组织等。
毕博的管理服务可以帮助客户将业务管理的挑战转化为具有竞争力的机遇。这就是说，由毕博的具有专业技术和领先市场的业务专家精心打制的管理服务解快方案将提供给客户一个合适的促进业务增长的机遇。而作为受用者，客户将有能力在下列领域中实现更快和更引人瞩目的价值。
(1)由于生产力的提高带来的更低的操作成本。
(2)增加财务现金流预测的准确度。
(3)有更多的精力集中于核心竞争力的开发。
(4)将IT投资与业务的重点有机的结合起来。
(5)提升内部员工的效率。
(6)减少复杂IT系统管理和运维的风险。
毕博具有灵活性的管理服务解决方案可以提供客户一个容易了解其人型，复杂的IT系统中前端，后端研发生的所有成本的机会。这就可以帮助客户在不影响IT系统的高效运转的前提下，来减少或优化相应的成本结构。而且由于毕博提供的管理服务都是基于长期合作的基础上的，我们通常都能够提供最合适于企业，成本结构最优秀的解抉方案。与其他传统的服务商不同，毕博既可以在外包服务策略方面提供咨询，也可以提供端到端的运维实施，包括:应用系统管理:为企业的核心应用系统包括旧的或定制开发的系统提供技术支持和外包服务。
业务流程外包:客尸可以将企业的业务模块如财务，人力资源和客尸关系管理等外包出来。
lT基础构架:提供数据中心管理、托管、服务器管理、网络设备、网络安全管理以及其他IT基础设施管理。
其中，毕博的应用系统管理解决方案是毕博管理服务的重点，这是集成了业务流程优化，专业技术实施和创新战略规划三个领域的最终结果。
例如，计对目前市场上众多的SAP和OracleERP用户的需求，例如:系统的监测、备份和恢复、发布和升级、安装以及系统的增强。我们拥有一套完整的解块方案模型，灵活的管理服务解诀方案可以提供客户一个容易了解其大型，复杂的IT系统中前端，后端研发生的所有成本的机会。这就可以帮助客户在不影响IT系统的高效运转的前提下，来减少或优化相应的成本结构。
其中，毕博公司从2003年就开始提供SAP技术外包服务给因内最大的合资汽车制造厂商之一
华晨宝马汽车有限公司。这是一个7X24全天候的复杂应用系统的全面维护的外包项目。毕博公司负责从系统底层的硬件，从操作系统，数拥库到SAP应用系统的全面管理和维护。在服务提供至今，毕博公司通过完善的服务流程和背后强大的应用系统服务解决方案，保证丁这个生产系统的长期，高效，稳定的运行，为华晨宝马汽车有限公司的正常生产制造提供和有力保障，从而大量的降低了由于复杂信息技术系统的不稳定带来的业务损失。
同时，毕博公司借助雄厚的业务实施经验和方案知识库，也为众多的跨国企业提供包括H汁系统业务支持在内的全面E肿服务解决方案。这种服务包括业务流程咨询服务(例如SAP中的FI/CO模块，MM/PP模块等等)，应用系统技术服务，和E皿应用持续软件开发服务。通过服务台的集成整合，客户可以非常万便的通过一个统一接口享受到包括现场和远程万式的全面服务。这是IT系统外包服务的最高价值体现和最优组合方案。对客户业务的发展提供了最强大的支持。
五、IBM为柯达提供从运输到软硬件维护的解决方案和服务
柯达公司大约有8000台彩扩机分布在全国各省，但柯达公司的维修站只分布在全因几个大城市。按照为客广提供高效、优质服务的宗旨，柯达公司对彩扩机的小修安排在所在地进行，大修则必须在一天内将彩扩机运至维修点，维修结束后在
一天内将彩扩机送回原地。IBM的"蓝色快车"为柯达提供了从运输到软硬件维护的解决方案与服务。
近几年，IBM公司与铁道部合资成立"蓝色快车"公司，利用铁道网络和IBM先进的信思技术、信息服务、网络技术、网络服务为诸如柯达这样的公司提供IT设备和软件的维护，就连IBM自己的因内笔记木维修也是交由国内的蓝色快车服务商提供。
蓝色快车计算机工程技术有限公司是IBM与铁道部信息中心台资建立的因内第一家第三万高科披连锁服务企业，公司创建于1996年初。"蓝色快车"的全囚服务网实行统一管理、统一形象、统一服务质量、统一服务标准，并于1999年2月通过了1509002国际质量认证，"蓝色快车"划分了3个大区管理中心，分别坐落在北京、上海、广州，佣有170余家服务站、点，覆盖了金国除台湾、香港、澳门以外的31个省、市、自治区的120余座大中城市及2000余座地县级城镇。目前"蓝色快车"总部及服务站共拥有工程师近1000名。"蓝色快车"目前拥有亚洲最大的客户呼叫中心，200条800号金国免费热线，统一记录、接收、调度金国服务资源。另外，"蓝色快车。具有全国以铁路为主的备件运输网及11个备件中心，保证了80%的备件在24小时之内送到全因备地。
IBM的蓝色快车正是凭借其IT技术、网络技术的核心竞争力，在中因为IBM带来数以亿计的业务收入。
六、埃森哲为NoL提供财务外包
国际知名航运公司东方海外(NOL)和埃森哲之间签订了外包协议。根据协议，东方海外重要的财务职能将外包给埃森哲。这个为期8年的合同规定今后东方海外账户资金的结存、取款、对账都由埃森哲来处埋。
协议做出创新力度最大的一面是关于东方海外授权埃森哲参与其成本控制的规定，这将有利于东方海外节省财务成本，提高营收水平。
东方海外认为，与埃森哲的协议是集团公司致力财务管理流水化作业方面前进的一大步。埃森哲的介入，将有助于提高东方海外财务处理的效率，预计东方海外集团在未来八年内财务管理的费用每年递减30%。东方海外还认为，其核心业务是物流运输，而不是财务处理，埃森哲在财务管理方面有专业特长，把集团公司的财务管理外包给埃森哲，符合市场经济比较优势的原则，同时有利于公司把金融管理职能全部集中到为公司创造价值的核心活动上来。埃森哲则认为凭借其优秀的操作经验、为人称道的管理流程和管理工具，将有助于东
方海外缩减成本、改善现金流和提高服务品质。
东方海外认为，与埃森哲的协议是集团公司致力财务管理流水化作业方面前进的一大步。埃森哲的介入，将有助于提高东方海外财务处埋的效率，预计东方海外集团在未来八年内财务管理的费用每年递减30%。东方海外还认为，其核心业务是物流运输，而不是财务处理，埃森哲在财务管理方面有专业特长，把集团公司的财务管理外包给埃森哲，符合市场经济比较优势的原则，同时有利于公司把金融管理职能全部集中到为公司创造价值的核心活动上来。埃森哲则认为凭借其优秀的操作经验、为人称道的管理流程和管理工具，将有助于东方海外缩减成本、改善现金流和提高服务品质。
下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢!保安部工作制度
一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩
序。
二、做好消防安全工作,认真贯彻“预防为主”的方针,教育提高全体人员的消防意识和防火知识,配备、配齐####各个楼层的消防器材,管好用好各种电器设备,确保####各通道畅
通,严防各种灾害事故的发生。
三、严格贯彻值班、巡检制度,按时上岗、到岗,加经对重要设备和重点部位的管理,防止和打击盗窃等各种犯罪活劢,确保####内外安全。
四、、加强保安队部建设,努力学习业务知识,认真贯彻法律法觃,不断提高全体保安人员的思想素质和业务水平,勤奋工作,秉公执法,建设一支思想作风过硬和业务素质精良的保安队伍。
11、保持监控室和值班室的清洁干净,天天打扫,窗明地净。12、服从领导安排,完成领导交办任务。
5、积极扑救。火警初起阶段,要全力自救。防止蔓延,尽快扑灭,要正确使用灭火器,电器,应先切断电源。
6、一旦发生火灾,应积极维护火场秩序,保证进出道路畅通。看管抢救重要物资,疏散危险区域人员。
九、协同本部门或其他部门所进行的各项工作进行记录。
保安员值班操作及要求
一、交接岗
1、每日上午9时和下午19时
为交接岗。
2、交接岗时将当班所接纳物品清点清楚,以及夜班所发生的情况未得到解决的需>面汇报。检查值班室内外的卫生状况,地面无纸屑,桌面无杂物,整齐清洁。
二、执勤
1、7:50—8:10、13:50—14:10立岗迎接上班人员;12:00—12:20、18:00—18:20立岗送下班人员。
2、值勤时做到遇见领导立岗,检查物品立岗,外来人员进出立岗。3、门卫室值勤时,应做到坐姿端正,注规监规器的劢态,做好接待工作,值勤期间不看书报电规,
听收音机。不不无关人员聊天,劝阻无关人员不要在门卫室寄存物品或打电话,禁止打瞌睡。
4、维持门口秩序,使之保持畅通。
5、熟记消防,报警,救护及内部联系电话。
三、巡逻
巡逻是防盗及发现####有不安全因素的重要措施。
1、每天按照巡检制度定时轮流巡逻。
2、巡逻时思想集中,保持高度警惕,不吸烟,不不无关人员闲聊,幵将每一点所发生情况记录清楚,巡逻时做到勤走劢,勤思考,勤观察。发现问题及时报告。3、白天加强对观众区、办公区及楼道的巡逻,夜晚以机房为重点进行检查,每晚零点之后巡查不少于两次。
四、防火工作
1、严格门卫制度,严禁无关人员,将易燃易爆物品带入####。2、发现违反安全觃定的电源和火种,应予以切断和熄灭,应报告####领导采取相关措施。
3、值勤时发现物质储存,保管不符合防火要求,消防器材移作他用及非正常使用灭火器,应及时阻止,幵报告,提请有关部门整改。
4、发生火灾先拨打119向消防部队报警,幵立即报告####领导。报警时简要讲清####地址,电话号码及火情,同时派人在门口接应,引导消防车进入火场,向消防人员介绍水源,总电闸部位等。
篇四：外包成功案例
平安公司业务外包案例
随着入世的成功，中国的保险业市场将面临前所未有的挑战和机遇，为能与即将进入国内市场的国际保险业巨头竞争，中国的保险公司都在不断推陈出新，扩大业务范围，提高服务质量，以期能够不断扩大市场份额。向客户提供差异化服务成为中国平安保险公司（寿险）的近几年的战略突破点。
保险业最明显的特点是提供给客户的是一种无形的服务，真正到达客户手中的有形商品只有一份保单（即承保合同），这份保单包括客户的个人信息、保费交纳发票、选定的险种条款三部分。保单的质量、形象和出单的效率将在一定程度上体现公司的实力与形象。平安保险认识到了这一点，并不断采取相应的措施提高出单的质量和效率。一份保单从业务员与客户达成协议到以正规合同的形式返回客户手中大约有以下几个流程：
、报
送所
属
业务
网点
1、选择险种达成投保协议
业务员
客户
7、送达客户
清醒期起计
业务员
6、分送
根据保险法，保户在保险公司同意承保（一般以保单打印完成为标准）后十天内可以无条件放弃合同而不被视为违约，这一段时间被称为清醒期，因此，在保单形成过程（即流程2至7）和清醒期内，保险公司都有失去客户的风险，因此,这两段时间时间之和可看作公司的“提前期”。为尽量避免在提前期内失去客户的风险出现,保险公司往往力图在最短的时间内将保单处理完毕，尽快送达客户的手中。这样就对保单的形成过程提出了“及时处理”的要求。
为控制整个流程的时间，公司提出了各方面的要求：（1）业务员在与客户达成投保协议后要在1天以内将保单送至业务网点；（2）保单从业务网点到达总部后，统一的输入、校对、核保工作要在1.5天内完成；（3）保单打印完成后返送业务网点
5、返送
业务网点
3、提交
总部
4、统一输入、校对、核保
打
印
保单形成的业务流程
业务网点、分送业务员（实际业务员每天都会在上交当天保单的时候领回打印完毕的正式保单）在1天内完成；（4）业务员在拿到正式保单后要在3天内将保单送回保户手中，而保单打印、装订、分类工作则需要1.5~2天才能完成，也就是说，保户在与寿险业务员签订投保协议并交纳相关保费后要在8~9天之后才能拿到正式保单，这样，公司就有近20天的“提前期”，显然太长了，而在整个流程中落后的保单打印成为了一个瓶颈。
一般保险公司保单的客户的个性化信息和发票是用连续纸分别进行打印的，打印结束后由人工将保单和发票一张张的撕开，再将同一客户的保单部分、发票部分和固定的条款用订书机装订起来。为了保证整份保单的完整性和安全性还需要在每份保单上加盖骑缝章，不但在外观上不尽人意，这种打印方式还需要配备大量的人力，而且很难达到各环节之间的生产能力平衡。由于全部采用人工分类、装订，出错率较高，尤其是当保单高峰到达时根本无法满足及时送单的要求。
为了解决这一问题，在2000年平安寿险上海分公司选用了富士施乐公司的高速分页纸激光打印系统及其相应软件，能够将同一用户保单和发票同时打印，省掉了将保单和发票进行分类的时间，同时配备了5台维乐四系列装订机进行装订，使保单打印、装订的速度、质量和外观上都有了很大的提高，在技术上解决了保单打印中存在的问题。但由于新机器本身的性质特点，极易出现故障，对机器的维修和保养都提出了很高的要求，必须得到机器提供商随时随地的指导和处理。一旦出现了较大的机器故障就必须停工等待，使出单的稳定性大打折扣。
为了从根本上解决打印中存在的管理问题，平安寿险萌生了将全部打印及其相关业务（机器的维修、保养、出单率保证等）全部外包，由机器提供商“一揽子解决”的想法，并就此与富士施乐公司达成了协议。合同规定，富士施乐公司全面承包平安寿险的保单打印工作，由富士施乐公司提供相应的设备、人员，并常驻上海分公司，平安寿险只需在每天固定的时间将所需打印的保单以电子形式发给施乐公司，并给出交单时间、交单质量要求（如出错率等指标），全部的打印、装订及机器维护工作全部由富士施乐完成，避免了由于机器故障而出现的延误，以专业水准保证打印保单的出单率和质量。原先负责打印业务的人员将工作重心转移到了与外包公司进行交流、控制产品质量以及对外包公司的管理等更加核心的业务上来，实现了人员的优化。
这些优势在保单到达高峰时尤其明显，曾经创造过日打印8000份的最高记录，几乎接近过去两天的工作量。
在数据保密的问题上，平安寿险从技术和法律上都进行了双重保证。首先，传至施乐公司的保单将被打印系统直接转换为图像的形式，施乐公司没有修改权限；同时，在合同外包合同签订时就已规定的相应的责任和义务。双方管理人员每两周举行一次会谈，及时通报情况、解决问题。
在实施该项业务以后，上海分公司成为全国首家采用外包打印形式的保险公司，并使出单时间从1.5~2天下降到了1天，仅在一个环节上就节约了30%~50%的时间。同时，由于打印外包所取得的成功，促使管理层做出了将保单的运送业务也外包给EMS（邮政特快专递）的决策。每天上午十点，由EMS将以前从各网点汇总起来到总部进行打印处理的保单送回各网点，并收齐当天需要上交的保单，形成一个流畅的闭路循环，提高了管理的规范化程度。
讨论题：
1、平安保险以往的运作模式存在哪些问题？
2、运用业务外包理论分析平安保险所作的管理改革的意义。
篇五：外包成功案例
案例分析——物流外包背后真正的问题
那些家电、电脑、汽车、医药、饮品的区域管理者们，或多或少地接受着这个问题的困扰——是该自建物流体系，还是应该外包?但他们可能忽视了，最大的问题首先不是选择，而是改善自身的现状。
区域经理的物流尴尬
北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，作为北京区域总经理的林华对自家?依狼?成衣品牌一直很有信心。
但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。
?林总，这回你们到底请的是哪家物流公司呀?没有送到专卖店就算了，我们可以自己到托运站取。结果接到货一看，吓了一跳——外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了；好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀?我们可是付了款的，一套好几千呢!?
林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：?您放心，我们会对每一位加盟商负责的。那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。?
挂断电话，林华的怒火终于爆发了。他已经记不清，这家物流公司第几次出问题了——态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的?-睛人节?，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。但2月13日促销活动开始，翘首盼望的情侣到2月15日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装2月16日才勉强送到。一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。
日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。
物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。再加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用?不计其数?来形容了——这让林华在总部那里很难堪。
此外，北区还向四周的河北、山西、内蒙等地辐射，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，区域里每年三分之一(甚至二分之一)的利润都可能被侵蚀掉。l林华正试着把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家?最?合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却几乎没有。这不，刚签了一家，几个月里已经多次出事了。
更让林华担心的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于一年过手百万件的区域企业来说，相当于把数十亿资金放人别人手中，风险太大。
于是，自建区域物流公司的想法便顺理成章地跳入林华脑中。
?无论如何，明天得出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。?林华低头沉思。?林总，您的朋友艾先生来了，要不要听听他的意见…?
自营物流还是外包呢?林华用不用建自己的物流公司呢?艾先生将如何回答这些问题?行业面分析
?我相信，物流只是你们区域销售的基石之一，还是先跳出来，可以先讲讲你?：的分销状况吗?或者讲讲你的竞争对手也行。’’艾先生选择了林华最熟悉的地方发问。
林华笑了笑——对手的情况比他好不了多少。挠头的服装物流问题并不是个案，凡是服装企业或多或少都存在这方面的困扰。‘‘问题的起因涉及服装产品变化和分销渠道两个方
面。?
1990年代中期以来，我国成衣企业逐渐壮大，部分企业在从事OEM后，逐渐致力于国内内市场品牌服装的生产和销售。比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度较大，品牌没有针对特定的消费群。但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这掩盖了许多产品与销售费用方面的缺点。
进入新世纪，服装消费占居民总消费比例下降，需求总量增长减缓，同时服装消费也出现休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击——消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战：品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服务价格持续下降，是企业的利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。
从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。但这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤其体现在终端对厂家的物流服务要求，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。
?在各个区域，竞争对手和我们一样，面临物流成本的巨大压力。我不能再让成本这么上升了！?在面临实际运作中物流难题的时候，林华理所当然会想到将物流作为自身核心竞争力的可能性和可行性——当然，长远里他还想把物流这块做成公共平台。
?老艾你看……?林华分析了北京的服装终端情况：
从渠道来看，成衣终端逐渐向多渠道销售演变，主要的销售渠道有三类，以北京为例：
中高档品牌服装销售主要以几大商圈的大型百货商店和专卖店为主，其他大型网点为辅。
普通商店、仓储商场、超市及门租店所售服装以中低档为主。
城内批发市场为低价服装销售的主要场所，?现在成衣物流的尴尬，大家都有。我要是能做好自己的物流体系，完全也可以给别的品牌做物流嘛。?
跳出?自营一外包?的圈子
艾先生平静地问：?你为什么要考虑将来给别人做物流？?
?你知道啊！我们公司的产品线不长，养自己肯定养不活嘛?林华回答。
?那你靠什么把自建的物流公司养到能替别人做的地步呢？?艾先生依然平静，?为这些拥有完个不同的运作模式和成本结构的公司。在这种条件下，如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难以支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。??尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高了现有的物流成本！?
近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着?惊人的相似?。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果——海尔的自建物流体系虽然业务多，但最近还是传出?入不敷出?的风声。?老林，你想想，目前面临的物流问题是不是主要表现在这几个方面？?艾先生列举了：
（1）区域物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；
（2）缺乏一套针对物流全过程的信息管理系统，来实时控制订单和库存状况；
（3）在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。
?从表面上看，为你提供服务的第三方物流企业的素质偏低，操作不专业。这恰恰使他们自然而然地成了你的替罪羊，掩盖了其他一切问题。?艾先生的话让林华汗流浃背。的确，第三方物流的?弱质?实际上有两方面的原因。
一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由∷制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；
二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。
实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：
一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。
从林华来看，他所面对的服装物流对企、⒓成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，并不是一种最佳选择。
?物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、订货等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此在进行物流变革的同时，应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是你林华采取的变革之道。?
这就是现实问题的本质！
变革之道
从物流、库存管理最需要的?数据基础?方面说起＝一现在的依狼北京公司，在分销姜道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能快速汇总结果，从而根本形不成指导分公司各部门协调工作的基础—T更别说指导第三方物流商精细运作了！
原因分析：虽然?数据分析不足?有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大的问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立从数据收集、分析到发布的完整体系。而正是数据分析不足带来的可怕的?牛鞭效应?（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。
那么建立一套信息分析系统就够了吗？不够。现在的北京分公司，职能部门流程不清，岗位划分不清，也是导致运作效率不高的原因。例如，分公司销售部门与物流部门、仓储部门经常讨论的一个问题就是：?物流和仓储由北京分公司总部来直接管理，还是由下边的分支机构来管理？?
由分支机构来管理，实际上分支机构的职能主要以销售为主，以满足一线市场的要求为主，因此在跨地区物流运输方面就完全。可能存在?伤害整体经济?的现象——最大的问题就是?窜货?，反正货物在我分支机构库里，有外地客户拉货，只要关系好就可以出货；但是，如由北京总部来管理，则由于渠道结构本身的复杂性，从一级t场到二、三级市场再向下到区县一级，数量层级、运输环境差别很大（例如苛捐杂税），而难以因地制宜地处理业务。
所以林华公司物流管理的重点，应在于致力于营销、财务、订货、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送、区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微司具体的运输过程，并严格执行物流外包以后的管理。这些是目前最应该做的事情。
具体可以按照这几个步骤开展：
第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题二是物流运作本身的问题。
第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向。
第三，建立一个
体化的物流服务体系，其中包括∫信息系统、组织结构、业务流程和基础设施，完全把物流系统从销售系统中独立出来，对分销供应链进行优化。
第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。
第五，和物流供应商签订基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。
同时林华寻求一些能力互补的专业化物流公司进行合作，学习他们的经验，使物流成为自己企业的核心竞争能力。?只有你的物流成为你的核心竞争力之一后，你才能够成立专业的成衣物流公司——估计到时候你也不再是一个高级打工者，而是老板了。?
篇六：外包成功案例篇七：外包成功案例
成功的物流企业外包案例
物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式。以下是店铺为大家整理的关于物流企业成功外包案例，欢迎阅读!物流企业外包的优势：
企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：
1.集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖
北华中公路
物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。
2.分担风险。企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。
3.减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。
普通物流企业运作模式：
1.战略联盟型：这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。
2.综合型：生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可
同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
3.功能型：即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物
流的整合与管理。
目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。
4.集中型：即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成
度的物流服务。
5.缝隙型：即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定
客户层的物流服务。
物流企业发展现状与面临的形势：
(一)发展现状。
“十一五”特别是国务院印发《物流业调整和振兴规划》以来，我国物流业保持较快增长，服务能力显著提升，基础设施条件和政策环境明显改善，现代产业体系初步形成，物流业已成为国民经济的重要组成部分。
产业规模快速增长。全国社会物流总额2013年达到197.8万亿元，比2005年增长3.1倍，按可比价格计算，年均增长11.5%。物流业增加值2013年达到3.9万亿元，比2005年增长2.2倍，年均增长11.1%，物流业增加值占国内生产总值的比重由2005年的6.6%提高到2013年的6.8%，占服务业增加值的比重达到14.8%。物流业吸纳就业人数快速增加，从业人员从2005年的1780万人增长到2013年的2890万人，年均增长6.2%。
服务能力显著提升。物流企业资产重组和资源整合步伐进一步加快，形成了一批所有制多元化、服务网络化和管理现代化的物流企业。传统运输业、仓储业加速向现代物流业转型，制造业物流、商贸物流、电子商务物流和国际物流等领域专业化、社会化服务能力显著增强，服务水平不断提升，现代物流服务体系初步建立。
(二)面临的形势。
当前，经济全球化趋势深入发展，网络信息技术革命带动新技术、新业态不断涌现，物流业发展面临的机遇与挑战并存。伴随全面深化
改革，工业化、信息化、新型城镇化和农业现代化进程持续推进，产业结构调整和居民消费升级步伐不断加快，我国物流业发展空间越来越广阔。
物流需求快速增长。农业现代化对大宗农产品物流和鲜活农产品冷链物流的需求不断增长。新型工业化要求加快建立规模化、现代化的制造业物流服务体系。居民消费升级以及新型城镇化步伐加快，迫切需要建立更加完善、便捷、高效、安全的消费品物流配送体系。此外，电子商务、网络消费等新兴业态快速发展，快递物流等需求也将继续快速增长。
新技术、新管理不断出现。信息技术和供应链管理不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。随着城乡居民消费能力的增强和消费方式的逐步转变，全社会物流服务能力和效率持续提升，物流成本进一步降低、流通效率明显提高，物流业市场竞争加剧。
资源环境约束日益加强。随着社会物流规模的快速扩大、能源消耗和环境污染形势的加重、城市交通压力的加大，传统的物流运作模式已难以为继。按照建设生态文明的要求，必须加快运用先进运营管理理念，不断提高信息化、标准化和自动化水平，促进一体化运作和网络化经营，大力发展绿色物流，推动节能减排，切实降低能耗、减少排放、缓解交通压力。
篇八：外包成功案例
服务外包案例
服务外包案例分析
案例概述
2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的人力资源外包合同。从04年1月起，宝洁全球
各地的800名人力资源部门员工转入IBM,协同IBM原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括:工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服
务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开
发和管理服务。
案例分析
人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训
公司组成。而最近几年，随着IT与业务的不断结合，IT外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。根据IDC的统计数据，2006年中国人力
资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到6.5亿美元。
招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。IBM专业的外包服务使宝洁公司
通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层
管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能
够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
总结
从服务行业角度来看
人力资源外包属于服务行业，具有服务行业的通性特点:1、无形性:人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性:人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。
3、生产与消费的同步性:人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务
生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务
商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生。
4、易逝性:人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售。
从人力资源活动角度来看
通过对人力资源外包活动的分析研究，人力资源外包资深人士gavinzhong认为可以发现可外包出去的人力资源活动具有以下特点:1、基础性:人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力
资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮
演老板战略伙伴的角色，也必然要求他将这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。
2、重复性:人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的可能理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包获得发展的足够动力。
3、通用性:人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。
基础性、重复性、通用性是人力资源外包活动的基本特点，人力资源活动的某个部分要想可能外包，必须具备这三个特点，并且是同时具备、缺一不可。
下面是赠送的合同范本，不需要的可以编辑删除～～～～～～
教育机构劳动合同范本
为大家整理提供，希望对大家有一定帮助。
一、_________培训学校聘请_________籍_________(外文姓名)_________(中文姓名)先生/女士/小姐为_________语教师，双方本着友好合作精神，自愿签订本合同并保证认真履行合同中约定的各项义务。
二、合同期自_________年_________月_________日起_________年_________月_________日止。
三、受聘方的工作任务(另附件1)四、受聘方的薪金按小时计，全部以人民币支付。
五、社会保险和福利:1.聘方向受聘方提供意外保险。(另附2)
2.每年聘方向受聘期满的教师提供一张_________至_________的来回机票(金额不超过人民币_________元整)或教师凭机票报销_________元人民币。
六、聘方的义务:1.向受聘方介绍中国有关法律、法规和聘方有关工作制度以及有关外国专家的管理规定。
2.对受聘方提供必要的工作条件。
3.对受聘方的工作进行指导、检查和评估。
4.按时支付受聘方的报酬。
七、受聘方的义务:1.遵守中国的法律、法规，不干预中国的内部事务。
2.遵守聘方的工作制度和有关外国专家的管理规定，接受聘方的工作安排、业务指导、检查和评估。未经聘方同意，不得兼任与聘方无关的其他劳务。
3.按期完成工作任务，保证工作质量。
4.遵守中国的宗教政策，不从事与专家身份不符的活动。
5.遵守中国人民的道德规范和风俗习惯。
八、合同的变更、解除和终止:1.双方应信守合同，未经双方一致同意，任何一方不得擅自更改、解除和终止合同。
2.经当事人双方协商同意后，可以变更、解除和终止合同。在未达成一致意见前，仍应当严格履行合同。
3.聘放在下述条件下，有权以书面形式通知受聘方解除合同:a、受聘方不履行合同或者履行合同义务不符合约定条件，经聘方指出后，仍不改正的。
b、根据医生诊断，受聘放在病假连续30天不能恢复正常工作的。
4.受聘方在下述条件下，有权以书面形式通知聘方解除合同:a、聘方未经合同约定提供受聘方必要的工作条件。
b、聘方未按时支付受聘方报酬。
九、本合同自双方签字之日起生效，合同期满后即自行失效。当事人以方要求签订新合
同，必须在本合同期满90天前向另一方提出，经双方协商同意后签订新合同。受聘方合同期满后，在华逗留期间的一切费用自理。
十、仲裁:当事人双方发生纠纷时，尽可能通过协商或者调解解决。若协商、调解无效，可向国家外国专家局设立的外国文教专案局申请仲裁。
本合同于_________年_________月_________日在_________签订，一式两份，每份都用中文和_________文写成，双方各执一份，两种文本同时有效。
聘方(签章)_________受聘方(签章)_________签订时间:年
月
日
二手房屋买卖合同范本由应届毕业生合同范本
卖方:_______________(简称甲方)身份证号码:_____________________买方:_______________(简称乙方)身份证号码:_____________________根据《中华人民共和国经济合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》及其他有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，就乙方向甲方购买房产签订本合同，以资共同信守执行。
第一条
乙方同意购买甲方拥有的座落在______市_____区________________________拥有的房产(别墅、写字楼、公寓、住宅、厂房、店面)，建筑面积为_____平方米。(详见土地房屋权证第_______________号)。
第二条
上述房产的交易价格为:单价:人民币________元/平方米，总价:人民币___________元整(大写:____佰____拾____万____仟____佰____拾____元整)。本合同签定之日，乙方向甲方支付人民币__________元整，作为购房定金。
第三条
付款时间与办法:1、甲乙双方同意以银行按揭方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支付
首付款(含定金)人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方，剩余房款人
民币____________元整申请银行按揭(如银行实际审批数额不足前述申请额度，乙方应在
缴交税费当日将差额一并支付给甲方)，并于银行放款当日付给甲方。
2、甲乙双方同意以一次性付款方式付款，并约定在房地产交易中心缴交税费当日支
付首付款(含定金)人民币____拾____万____仟____佰____拾____元整给甲方，剩余房款
人民币____________元整于产权交割完毕当日付给甲方。
第四条
甲方应于收到乙方全额房款之日起____天内将交易的房产全部交付给乙方使用，并应在交房当日将_________等费用结清。
第五条
税费分担甲乙双方应遵守国家房地产政策、法规，并按规定缴纳办理房地产过户手续所需缴纳的税费。经双方协商，交易税费由_______方承担，中介费及代办产权过户手续费由______方承担。
第六条
违约责任甲、乙双方合同签定后，若乙方中途违约，应书面通知甲方，甲方应在____日内将乙方的已付款不记利息)返还给乙方，但购房定金归甲方所有。若甲方中途违约，应书面通知乙方，并自违约之日起____日内应以乙方所付定金的双倍及已付款返还给乙方。
第七条
本合同主体
1.甲方是____________共______人，委托代理人________即甲方代表人。
2.乙方是____________，代表人是____________。
第八条
本合同如需办理公证，经国家公证机关____公证处公证。
第九条
本合同一式份。甲方产权人一份，甲方委托代理人一份，乙方一份,厦门市房地产交易中心一份、________公证处各一份。
第十条
本合同发生争议的解决方式:在履约过程中发生的争议，双方可通过协商、诉讼方式解决。
第十一条
本合同未尽事宜，甲乙双方可另行约定，其补充约定经双方签章与本合同同
具法律效力。
第十二条
双方约定的其他事项:出卖方(甲方):_________________购买方(乙方):__________________身份证号码:__________________身份证号码:___________________地
址:___________________地
址:____________________邮
编:___________________邮
编:____________________电
话:___________________电
话:____________________
代理人(甲方):_________________代理人(乙方):_________________身份证号码:___________________身份证号码:___________________鉴证方:鉴证机关:地
址:邮
编:电
话:法人代表:代
表:经
办
人:日
期:年
月
日
鉴证日期:_______年____月____日
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