篇一：成本管理思想
搞好施工成本管理需要认真落实“三全”管理思想
施工成本管理作为施工管理的主要控制目标之一，贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，是项目管理的重点内容，是企业赖以生存的生命线。建筑工程施工成本管理是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动将工程施工成本控制在目标范围内，以寻求最大程度的成本节约，实现项目目标利润、从而创造良好经济效益的一种科学管理活动，所谓“三全”管理是指全面、全过程、全员参与的管理思想。
目前建筑市场竞争日益激烈，施工项目经济效益下滑，其关键原因之一在于工程成本没有得以有效控制。在此不排除外部的市场经济因素对成本变动有影响，但是作为项目经理应将施工成本管理的重点放在内部的经营管理上。施工成本管理是一个全面、全过程、全员参与的管理工作，必须做好以下几个方面。
1、建立责权利相结合的成本管理体制
目前部分企业现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。这不仅挫伤工作人员的积极性，而且不利于进一步的项目管理技术开发和管理理念的更新，也就不利于工程项目的成本管理与控制，因为施工人员没有在利益驱动下自觉的摸索新的施工方法与工艺来减少施工成本，具体表现就是项目利润不高，总体表现就是企业的成本管理水平没有提高和进步。因此项目经理作为项目的第一责任人和领导者，应针对具体工程的特点建立切实可行的管理措施，坚持责权利相结合的原则，分工明确、奖罚分明，坚决杜绝“大锅饭”的现象，这是成本管理健康发展的保证条件。
2、加强管理人员水平沟通，培养其团队意识和成本意识
部分施工企业项目部存在一种现象就是项目部各部门间缺乏横向沟通。在项目内部，工程生产部门只负责施工生产和工程进度，技术部门只负责技术和质量;物资部门只负责材料的采购及进场点验和发放工作。表面上看似乎职责分明、各司其职，但唯独没有了成本管理的责任。但如果技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案，必然会增大成本;而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有浪费，成本还是居高不下;如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工、返工现象发生等。
因此，施工成本管理需要项目全部成员在项目经理的统一指挥和统筹安排下，既分工明确又水平沟通良好才有可能搞好，这是施工成本管理的前提条件。
3、加强质量--成本的管理和控制
长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了为提高工程质量所付出的额外成本，使成本控制不佳;后者利润指数可能有较大提高，但因工程质量不符合要求而付出更大的代价，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。项目质量--成本管理的任务就是要寻找质量与成本的最佳结合点(如图所示)，即工程质量达到合格所对应的工程成本，所谓合格就是起码要符合设计和质量验收规范的相应规定，也是国家、行业对施工质量要求的底线。
4、加强工期--成本的管理和控制
工程项目都有其特定的工期要求，工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业实
现合同工期是取得信誉的重要条件，工期变化往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
工程成本由直接费和间接费两大部分组成，直接费由人工费、材料费、机械费组成，施工方案不同直接费数量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接费也不同，间接费一般随着工期的增加而增加，其关系曲线如图所示。考虑总成本时还要考虑拖延工期要接受的处罚和提前竣工得到的奖励。
工期-成本优化的基本思想在于，在排好的进度计划中不断从这些工作的时间和费用关系中，找出能使工期缩短而又能是直接费增额最少的工作，缩短其持续时间，然后考虑间接费随工期缩短而减少的情况，把不同工期时的直接费和间接费分别叠加，即可比较出“工程成本最低时的最优工期”，或者说是“工期指定时的最低工程成本”。
5、加强合同管理，做好工程索赔和结算工作
对于合同管理从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每个合同作具体分析等，签合同定时要前后对照、斟字酌句认真理解，对于含义模糊或前后矛盾之处要联系实际情况作好解释并以书面的形式签字认可。
工程索赔是指承包人在合同实施过程中，对非自身原因造成的工期延长和费用增加而要求发包人给予补偿损失的权利要求。在实际工程中索赔应遵循以下原则：(1)以合同条款为依据，或虽没有专门的文字叙述，但可以根据该合同的某些条款的含义推断出的，都可以提出索赔。(2)以双方的来往信件、各种会谈纪要、各种报告及原始凭证为依据。这就要求在施工过程中把工作做得细一些，想得远一点，把一切在施工过程中发生在合同以外的工作都要及时作好签证记录，保留好这些原始资料为工程结算提供强有力的依据。
竣工结算以竣工图纸、签证变更、索赔报告、合同等为依据。对于套用定额的结算来说，一是要核对工程量，二是要核对结算书，看是套用的定额是否合理。对于采用清单结算的来说，就要完全履行合同，审核工程量增减和项目的变更。合同管理、工程索赔和工程结算应作为施工成本管理一项重中之重的工作认真对待。
6、采用合理的技术方案降低成本提高效益
技术负责人要利用新材料新技术新工艺来降低施工成本，并且要对合理的施工方案进行比较优化，降低施工成本。例如对于柱子钢筋是采用焊接接头还是搭接接头?这个不是简单凭感觉来确定而是要进行如下成本对比，钢筋的线密度×搭接长度×钢筋单价-单个接头焊接成本=结果，结果大于零选择焊接，反之选择搭接。再举一例，比如土方开挖是选择放坡还是选择支护?这个也是要在制定完方案后要进行进行成本比较确定。因此不难看出技术措施不仅对解决施工过程中的技术问题是不可缺少的，而且对施工成本管理目标也有相当重要的作用。
7、合理组织施工加强现场管理
施工流水段要划分合理，各个专业穿插要恰当，如果施工段划分不合理会造成窝工，或者工作面闲置等，从而使施工不连续、不均衡。同时不能一味的压缩工期，避免因工种穿插而形成互相破坏的现象，间接的影响了工程成本。
施工现场要合理布置、避免二次搬运、返工、窝工等现象。严格控制材料使用，在建安工程费用中，材料费一般能占到60%-70%，因此积极推行“限额领料”，杜绝浪费，把好材料关可以说是现场管理最重要的内容。
8、加强安全管理
作为施工企业来说必须要树立“安全第一”的思想。如果项目发生安全事故，不仅影响到项目的顺利进行而且给企业带来不好的社会影响，从成本管理角度来考虑最直接的就是经济损失。因此项目部必须推行安全生产责任制，落实安全技术交底制度，采取相应的安全技术措施，积极对员工进行安全教育，加强安全检查，签定安全文明施工责任书等，认真落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针。
项目经理是施工项目上的全权负责人，应该认真落实以上措施，积极探索，努力降低施工成本，提高项目的效益。作为施工企业，应积极探索和总结成功的成本管理经验，训练自己的员工，不断加强自身的成本管理意识，提高成本管理水平，形成自己独特的管理特色，只有这样施工企业才能在日益竞争激烈的建筑市场当中立于不败之地。
篇二：成本管理思想
成本管理理论
成本管理理论概述
20世纪以前，成本管理理论尚处于萌芽状态，其重点是对各项成本进行事后核算和反映。20世纪中期，随着管理理论的发展，成本管理理论的核心由事后消极的成本核算转向事中的成本控制，并逐步形成了传统的成本管理理论。近一二十年来，企业经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理模式—
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战略成本管理，它标志着成本管理理论日趋成熟。
成本管理就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称[1]。它源于一定的社会经济环境。并由当时社会生产力的发展状况所决定。
随着人类社会的不断进步和科技水平的不断提高，成本管理理论的思想和内容也日臻完善。自l5世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制，过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理；成本管理的侧重点也由事后反映、事中控制转向事前预测，直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本管理阶段。
成本管理理论的形成
(一)萌芽期事后成本核算阶段。
一般认为。成本管理理论是从l9世纪20年代后期发展起来的，但作为成本管理基础的成本核算。却在l5世纪中叶就已经出现[2]。它首先产生于人们计算销售损益的需要。在人类早期漫长的生产和交换历史中。由于生产力水平较低，科技不发达。企业规模普遍较小，产品品种单一。整个市场产品供不应求，处于卖方市场，所以消费者只是产品和阶段的接受者。根本没有多大的选择余地。在这种条件下，企业经营活动的重心自然是想方设法提高生产效率、增加产量，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。那时生产者只是在产品销售后用盘存的方法，倒轧出销货成本，以计算销售损益。由于必须等到商品销售后才能算出其成本，所以倒轧法往往不能满足产品订价和及时计算企业损益的需要。为了在产品完工后就能及时了解产品成本的情况，人们积极探索，形成了以实际成本为主要内容的成本核算方法。
1750年，英国人詹姆斯·多德森(JameDoam)为他的亚麻制袜厂设计的存货、纺麻、漂白、染色、织袜、整理等步骤的记录，最后可计算出每双棕色长袜的成本。初步形成了分步成本计算法的模式[3]。随后。由于近代工厂制度的建立，间接制造费用急剧增加，间接费用如何分配到各个产品中去成为当时成本研究的一个重要课题。
1889年，英国会计师G·P诺顿(Norton)在《纺织工业簿记》(‘Textile—ManufacturesBookKeeping))一书中，主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分，主要成本按产品进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式[4]。这一时期成本管理的思想尚在酝酿之中。主要体现在事后对销售产品的成本按一定方法进行核算，并将企业各年的实际成本进行相互比较。这些虽然为下期产品的生产和销售提供了具有指导意义的成本信息，但仍局限于事后对成本被动的反映，并不能达到及时控制生产耗费的目的，所以它不适用于成本管理，当时主要用于产品定价和期间损益的计算。不过，这些成本核算意识及方法的产生为以后成本管理的发展奠定了良好的基础，其中许多方法在今天仍在广泛应用。
(二)形成期——事中成本控制阶段。
20世纪以后，随着资本主义社会生产力的迅速发展，社会资本逐渐向大企业集中，企业规模不断扩大，使经营管理日益复杂化，而且由于大量生产带来的平均利润率下降，迫
使企业必须改变凭经验或惯例进行管理的传统方法，合理地进行内部管理。1911年，美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒发表了著名的《科学管理原理》一书，将科学引进了管理领域，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。随后，在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法便应运而生。与以前仅利用过的数值进行成本计算的方法不同，标准成本法要求预先制定作为规范的标准数值，在生产经营过程之中，随着生产耗费的发生，就将实际资金耗费与标准成本值相比较，从中揭示实际耗费脱离标准的差异，以便及时采取相应的措施予以调节。
进入20世纪30年代，标准成本的现实性进一步扩大，最初的标准成本是以长期的平均价格、接近于理论值的效率水平及最高开工率来制定的，所得的标准化成本是理想标准成本，在短期内难以达到
。特别是在经济剧烈变动的20世纪20年代，尽管制约成本产生的现实条件不断发生变化，但标准成本却长期固定不变，因此发生的成本差异太多，不能与管理者的责任相结合，因此人们迫切要求以现行标准成本代替理想标准成本。
现行标准成本是以短期的预计价格、现实条件下可达到的作业效率水平和预计的开工率为前提制定的。由“理想标准成本”发展到“现行标准成本”，标志着标准成本从原来的作为理想的规范向作为现实应达到的目标转化，并促使标准成本在产品实际成本的控制中能更有效地发挥作用。
标准成本制度的诞生和发展将成本管理从事后成本核算向前移到事中成本控制，使工程技术人员、管理人员及生产工人都增强了控制成本的意识，推动了企业成本的降低和节约。它不仅是一种成本制度，而且还能满足企业计算损益的需要，从而将成本控制与成本核算有机地结合起来。
至今，标准成本仍是对产品成本，特别是制造领域的直接成本实施控制的重要手段，并与预算控制一起成为现代企业成本管理的重要组成部分。
(三)发展期——事前成本预测与事中成本控制相结合的阶段。
20世纪40年代，特别是第二次世界大战以后，由于企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，促使企业广泛推行职能管理和行为科学管理，以提高企业的竞争能力，从而迫使企业在成本管理控制上不断开拓新的领域。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯(Miles)首先提出“价值工程”(ValueEngineering)的概念，要求企业在新产品设计或者产品改造时，就要从消费者的需要出发，考虑产品的成本，尽量采用新结构、新工艺、新材料以及通用件、标准件等，实现功能与成本的“匹配”，尽量以最少的单位成本获得最大的产品功能[5]。价值工程的实践，使产品成本大幅度下降，同时也扩展了成本控制的空间范围，完善了成本管理方法，并迅速为世界各国采纳和运用。后来在实践中，其应用领域不断扩大，在筹建新企业、投资建设项目、实施技术改造以及调整产业方向中都需要进行“可行性研究”，即对市场需求、厂址选择、生产技术选择、筹资方式等方面进行全面调查研究，预测投资总额，考查成本水平，使事前成本控制得到进一步的发展。
1954年，英国管理学家德鲁克(P．Druker)提出的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展[6]，并最终形成了目标成本管理理论体系。它强调在产品设计之前，按照客户能接受的价格确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本，用目标成本控制产品设计，使产品设计方案达到技术适用、经济合理的要求，即对产品成本进行事先控制，对其全过程都实行目标成本控制。
这样，成本管理的内容便扩展到了技术领域，从经济着眼，从技术着手，把技术与经济结合起来，有效地促使成本降低。具体来讲，它主要包括三个方面的内容：①对产品的研究设计、试制过程实行目标成本管理，即从产品开发、设计选型到试验，从工艺设计、工装设计到选用设备、选用材料和组织供应等都要考虑降低成本的要求，进行技术经济分析和价值分析，保证设计、工艺工作的经济合理性。②对产品生产过程实行目标成本管理，即从原材料投人生产，经过各个生产环节到生产完成的成本形成过程所进行的管理。从组织生产过程、投入的时间、投入的批量、投入的方式，到各个生产单位的材料、工时消耗、费用开支、在制品占用量、生产的连续性以及产品质量、停工待料等成本的形成所进行的管理。③
对产品销售过程进行目标成本管理，即从产品入库到产品销售和使用服务过程的成本形成进行的管理，从产品入库保管、储备占用、包装运输到广告推销、售后服务开支等成本的形成进行的管理。
随着企业规模日益扩大和管理日趋复杂，管理集权制转为分权制。为了加强企业内部各级单位的业绩考核，1952年，美国会计学家希琴斯(J．A．Higgins)倡导了责任成本会计，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效【7】。它通过对各成本责任单位的可控成本的计划、控制、核算和分析，来提高企业的经济效益，通过对成本形成有关的各责任部门的考核和评价，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而达到控制成本的目的。标准成本控制．是以产品这种无生命的东西作为控制对象，而责任成本是以企业各级成员的成本行为作为控制对象，它要求根据成本的可控性，将各成本责任单位发生的成本区分为可控成本与不可控成本，并仅将可控成本作为成本核算的主要内容，以明确成本责任。责任成本管理作为一种新型的成本管理理论，能增强企业成员的成本意识，有利于发挥成本控制中的主观能动性，从而使成本控制活动取得更大的效果。
20世纪50年代后期，随着资本主义市场由卖方市场向买方市场的转变，资本主义的经营思想相应地从“以产定销”向“以销定产
或“产销结合”转变，这些外部环境的变化，使企业经营决策的重要性日益凸现，而传统的全部成本法提供的会计信息巳不能满足成本预测、决策的需要，于是便产生了“变动成本法”的成本核算方法。这种方法根据成本总额是否随业务量增减而相应变动，将成本分为变动成本和固定成本，并且只将变动费用(直接材料、直接工资和变动制造费用)计入产品成本中，而把固定制造费用作为“期间成本”全部列入损益表中。这样，不仅能在损益平衡点的预测分析中用来分析销售量、成本和利润的关系，而且有利于科学地进行成本控制，便于人们分清成本的下降是由业务量上升还是加强控制的结果，明确责任归属，并根据这两种成本的不同特点，采用不同的控制方法。
到了2O世纪6O年代，随着工业生产的发展，企业对质量管理日益重视，“质量成本”的概念逐渐形成，并由美国质量管理专家、通用电气公司经理菲根堡姆首次提出，它确定了质量成本项目、质量成本的计算分析方法，扩大了成本管理的研究领域。这里的“质量成本”是指在企业的生产准备、制造及销售过程中，将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的费用，以及因产品或服务达不到规定的质量标准而造成的损失(包括预防、鉴定、内部损失和外部损失成本等)。在生产中，质量成本是客观存在的，加强质量成本管理和控制有利于提高企业的经济效益。它的主要任务是反映和监督企业在生产过程中开展质量管理活动的各项费用支出和质量损失，为企业编制质量成本计划、进行质量成本分析提供及时、准确的资料，使企业能更有效地进行质量成本控制。其根本目的在于，运用质量成本核算的有关数据，通过对质量成本分析，找出关键问题，采取切实可行的解决办法，从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置，改进质量，降低成本，提高企业的经济效益。
综上可见，随着上个世纪50年代以来以系统管理、突出决策为基础的现代管理理论的发展，成本控制也逐渐发展成为重视事前控制的综合性目标成本管理。这种广义的成本控制，从时间上看，它由事后、事中和事前成本控制组成；从空间上看，成本控制组织由上层、中层和下层管理人员及生产人员组成，分别对固定间接费用、变动间接费用和直接费用进行控制，它的控制领域不仅仅局限于生产作业领域，而是涉及生产、技术经营活动的全部领域。广义成本控制实际上成为通过成本对企业生产经营活动进行综合控制的目标管理。
尽管这种综合性的目标成本管理方法将成本管理的理论向前推进了一大步，但随着客观形势的变化，它的许多不足之处也显现出来：从管理的时间上看，它主要以短期成本控制为主，属于战术管理，没有和企业的发展战略相结合；从管理的空间上分析，它只看重企业内部的产品设计和生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程；从成本管理的对象上看，它以对成本本身的控制为主，而较少地涉及引起成本发生的动因分析。
（四)展望期——战珞成本管理阶段。
近一二十年来，由于高新技术的广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，产品成本结构也发生了重大变化，企业的直接人工成本比例急剧下降，而制造费用等间接费用的比例却大幅度提高，其构成内容大大复杂化，再加上新产品不断涌现，产品寿命周期越来越短，市场竞争更加激烈，消费者的环保意识逐渐增强，使得企业不得不将管理活动提高到战略化层次，对企业生存和发展进行全局谋划、统筹安排。于是，以寻求企业持久竞争力为核心的战略管理便应运而生，成本管理也由原来的战术管理过渡到战略成本管理阶段，并日趋成熟。
战略成本管理主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
它是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等[8]。它强调成本管理要从成本发生的源流着手，所采取的成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要相互配合；成本管理的方法措施体系只有融人到管理过程与业务活动之中，才能真正发挥作用；控制成本需要全体职工的共同参与，要培养职工的成本意识。成本管理战略方法措施体系的内容可以从改变成本发生的基础条件和日常成本管理的两个方面展开。
(1)以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想指出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：①重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异，重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。②控制成本动因。企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施。
(2)以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法，主要包括责任成本制度、标准成本或定额成本制度等。
除此之外，还可将战略成本管理方法措施体系进一步按照空间、时间和业务源流展开：
①按照成本管理方法措施的空间流展开，包括价值链的横向整合与规模经济，分权管理与多层次成本管理责任体系，成本管理空间的细化——作业成本管理，改善成本动因之间的联系等。
②按照成本管理方法措施的时间流展开，包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、实行目标成本管理、标准成本管理制度的合理应用、产品寿命周期成本管理等。
③按照成本管理方法措施的业务流展开，包括开发与研究过程的成本管理、时间成本与质量成本管理、适时制的应用、价值链的纵向整合等。
另外，它还包括战略成本分析体系、成本管理保障体系和绩效评价体系等内容。由此看来，战略成本管理注重对产品整个寿命周期进行目标成本管理，并实行规划和产品设计的一体化管理，从根本上降低成本，实施技术与经济的最佳结合。它遵循的是广义循环成本观，即从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费及补偿，以便实现可持续发展战略。
纵观成本管理理论发展的历史长河，从最初的成本核算、成本节约到全面成本管理，直到现在的战略化成本管理，是科技进步和市场竞争共同推动的结果，也是人们对成本本质认识不断加深的体现。二十一世纪是一个产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化的世纪。现代成本管理观念和控制系统将发生革命性的变化，成本管理的原则方法体系也将发生重大变化，所有这些，使成本管理的探索和创新迫在眉捷。现代企业必须创建一种以市场为导向，以技术、产品、管理、体制创新为依托，以全面、全过程、全方位成本管理为内容，以严格的奖惩考核和现代化管理方法为手段，以精神和物质奖励为动力，以全员参与为基础，借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息，对企业的各项成本实行动态循环管理的成本管理模式，以适应新经济时代的企业生存环境的变化。
我国成本管理理论的研究
一、我国成本管理理论研究的现状及存在的问题
（一）成本管理理论研究的热情不高。从改革开放之后，我国会计界一直重视对财务会计理论的研究。这与我们的经济环境有关。从计划经济体制到市场经济体制的转变，从相对封闭到全面开放的经济环境的转变，使我国传统的财务会计体制已不能满足信息需求主体由单一政府到多元主体转变的需要。在我国转轨经济时期的特殊环境下进行会计制度改革，要考虑我们的实际国情，又要积极参与会计准则的国际化活动，给财务会计理论领域带来很多值得研究和探讨的问题，使财务会计理论的研究非常活跃，会计界表现出极高的热情，相对而言，对成本管理会计的研究兴趣不是很高。据《会计研究》杂志所做的统计表明，过去8年的学术性论文中涉及财务会计领域的约为465篇，管理会计和财务会计领域的论文约为71篇，后者只约占前者的15％。另一方面，中国大陆举办的学术性会议专门以管理会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。从硕士、博士学位论文的情况看，选择以管理会计为题的同样寥寥无几。这从侧面反映了专门对成本管理理论的研究的热情不高。
（二）成本管理理论的教育与实践脱节。会计学专业教材体系中，一般都单独开设有成本会计学课程。从我国著名财经院校的会计学教材体系来看，多年来成本会计学的内容几乎没有改进,内容陈旧。大部分教材只侧重于成本方法的介绍，对成本分析和控制、成本管理的方法介绍较少，且不够深入。并且在教学中没有把理论与实践很好的结合，因为缺乏经典的案例教程，学生学习的只是书本上的纯粹的理论方法，难以在观念上形成成本控制的理念、成本分析的技巧、解决成本管理问题的能力。
（三）成本管理理论研究的系统性差。在我国，成本管理理论研究存在成本管理方法系统性差的问题。传统成本管理方法研究是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。在实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，既是成本管理缺乏连贯性，又加大了成本。实际上，通过研究每种成本管理方法的本质及其适用性，可以构建出系统的成本管理方法体系。
二、成本管理实践现状及存在的问题
我国的成本管理实践在对计划经济时期成本管理先进经验和不足扬弃的基础上，借鉴西方的先进成本管理模式，取得了长足的进步，并且涌现出一些先进典型。诸如较早些时候的邯钢的“企业模拟市场，成本一票否决”的先进管理模式，后来的海尔的“市场链”管理经验、长虹的“以市场为导向”的成本管理战略模式等等，代表着我国成本管理实践方面已经取很大的进步，但这并不代表我们国家成本管理的整体水平。我们国家成本管理的水平从整体上说，还处在一个相对较低的水平。从总体上看，我国成本管理使用的方法相对落后，而且应用的效果也不是很理想。具体而言，主要存在以下问题：
（一）成本管理的观念陈旧。降低成本，提高管理水平，首先要改变成本管理水平。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理范围、目的及手段等方面的认识偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业（如上、下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。成本管理的目的局限与降低成本，没有将成本管理的目的与“顾客满意”结合起来，降低成本的手段也主要依靠节约方式，较少使用技术、企划、价值工程的方法。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
（二）成本核算方法落后，不能满足成本管理和企业决策的需要。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但大部分企业的成本管理方法还是陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，我国70％的企业采用分批法或分步法，绝大多数的企业采用全厂制造费用分配率（43.18％）或部门制造费用分配率（47.08％）来分配制造费用。最广泛采用的成本动因是总额、直接人工小时和直接材料成本。业绩评价采用的最主要的财务指标是目标利润（72.6％）。标准成本核算虽然在63.4％的企业得到应用，但是只有18％的企业每年至少修改一次标准成本。而先进的作业成本法、成本企划法等都未得到推广。
（三）价值管理与使用价值管理的结合较差。长期以来，人们存在一种认识偏差：成本管理是财务人员的事情，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，从而造成价值管理与使用价值管理结合较差。许多行之有效的方法（如价值工程、作业成本法、价值链分
析等）不能有效使用，因此材料的利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等必然导致成本居高不下。
（四）不良利益动机驱动导致成本混乱。在我国，有相当多的企业管理者因粉饰业绩等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而是成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。
综上所述，成本管理存在的问题是多方面的，不仅理论研究方面存在问题，而且实务方面也存在问题。而且形成这些问题的原因是复杂的，与成本管理本身有关，而且也与企业的管理体制、产权关系甚至国家的宏观经济环境有关系。
三、我国成本管理的对策分析
解决我国成本管理中存在的问题，需要一个过程，并且在这个过程中会涉及方方面面的问题，可以说是一个系统工程，对此必须要有清楚的认识和思想准备。但同时我们又必须认识到，在中国加入WTO之后，一个开放的市场将会形成，来自世界的顶级企业将会成为我们竞争的对手，与我们抢夺国内的市场。这些企业具有高精尖的技术、先进的设备，更重要的是它们具有高水平的管理经验。由于强有力的竞争对手的参与，市场的竞争将日趋激烈，解决成本管理中存在的问题是迫在眉睫的任务。
（一）树立新的成本观念。我们应该将“生产导向观”转变为“市场导向观”，将“现时、现地观”转变为“源流管理观”，将“战术管理观”转变为“战略管理观”。这些观念在企业管理过程中最终形成人们的一种管理意识需要管理理论和管理实践的磨合过程，成本管理理论家和企业生产、管理人员都将会发挥重要的作用。成本管理的专家应该以市场运作的方式成立咨询公司，将成本管理的理论与企业管理实践的需要直接结合起来，让新的理论与国外先进的成本管理经验带给企业更为直接的效益。只有在这种供需双方直接接触的过程中，成本管理理论才能变成真实的社会生产力。在这一过程中，先进的成本管理观念才会有针对性的推介给那些真正需要的企业界人士，企业界人士在得到先进成本管理理论和方法给企业带来的巨额效益后就会将这些观念强化并发展。也就是说，成本管理观念的形成，应该是在一种使理论供给与需求双方都收益的市场化运作方式下逐渐形成，尽管需要时间，但这应该是最好的方式。
（二）成本管理理论研究应该与企业成本管理的案例研究结合起来。目前我国从事成本管理专门研究的人员主要是高校的教授和研究人员，他们大部分没有直接参与企业管理的经验，而且过去一直也很少有机会直接参与企业的成本管理活动的设计或咨询，即使做一些调研，多为完成行政机构的科研课题，课题经费大多不是企业支付，调研不是企业自身需求的，所以调研很难得到企业很好的配合。因此成本管理的理论基本上是从理论到理论，没有有效的与企业成本管理的实践结合起来。如果能够让成功企业的管理专家到大学的讲堂上传授管理经验，让高校的理论专家到企业中锻炼；或者形成一支具有成本管理实践经验和成本管理专业理论的管理咨询人员（实行相应的行业资格认证制度），这样，可以在大学里培养更高级的成本管理人才，他们有理论滋养，鲜活的案例的启迪，会形成成本管理的后续和储备人才；同时成本管理专业咨询机构的市场化运作可以使成本理论更为有效的与管理案例的实践结合起来。成本管理理论的研究与企业管理实践的结合是我们必然的选择。
（三）成本管理实践应建立完善的成本管理系统。该系统能够提供为多目标决策服务的不同成本，如为满足对外报送会计报告的存货计价的制造成本，为满足战略决策的全生命周期成本，为满足顾客盈利性分析的顾客成本等，同时该系统应该同业绩计量结合，使成本的控制效益与成本控制主体的努力相关。一个完善的成本系统不应该歪曲成本信息，传统的成本计算方法，对制造费用分配采用单一的分配率，歪曲了成本信息，在成本核算信息化的今天，我们在建立完善系统的时候应考虑借鉴国外作业成本计算法。因为作业成本计算法不仅在制造业，而且在商业、非盈利机构及政府部门都得到推广，并不乏成功的事例。
（四）应该以技术人员作为成本管理的主力军。过去我国企业的成本管理一直以财务人员为主，其实，成本的形成主要是在设计阶段，70％的成本在设计阶段就“筑入”产品，按照“源流管理”的思想，只有在这一阶段把成本降到市场需求者可以接受的水平，或者说比竞争者更具有优势的成本水平，才是从源流控制住了成本。而这一阶段的目标成本的实现，主要依靠的是设计人员通过对设计方案的优化达成的。所以应该以技术人员为主。如果在设计阶段目标就不能达成，宁可不生产。但这并不意味着产品投产后的成本控制不重要，如果目标成本的执行过程中，不能很好的控制或节约成本，同样图纸的目标成本会落空。这样，技术人员、财务人员以及其他人员的参与就可以将价值管理与使用价值的管理结合起来。
总之，考虑我国经济环境的现实情况，借鉴西方先进的成本管理方法，在成本管理咨询机构市场化运作推动下，树立全新的成本管理观念，建立以市场为导向的，以价值链分析和成本企划为手段，从战略和战术两个层面的全生命周期成本控制方法体系是我国成本管理在新时期的必然选择。
篇三：成本管理思想
目标成本管理的含义、特点及基本思想
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【题目】目标成本管理体系在汽车行业的应用研究
【第一章
第二章】目标成本管理的引入
【3.1-3.3】目标成本管理的含义、特点及基本思想
【3.43.5】目标成本管理原理与方法
【4.14.2】目标成本管理的实施过程
【4.34.4】建立推行目标成本管理模式与实施效果
【结论/参考文献】东风汽车目标成本管理系统的构建结论与参考文献
3目标成本管理体系
3.1目标成本的概念及特点
3.1.1简易目标成本原理
一般而言，消费者对某种商品的期望价值都高于商品价格代表的价值，即消费者心理承受价格高于实际购买价格。例如，某商品市场价格是
200元，有购买意向的顾客认为该商品有
210、220元的价值，就愿意花费
200元去购买此商品，从企业角度来看，为满足顾客需求的220元价值的商品，企业通过各种努力降低成本，可以将该产品以
200元价格提供给顾客，而产品的成本只有
180元的成本。
企业开展成本管理的目标就是通过成本计划，合理使用制造费用，降低成本，最大程度地提升公司利润水平[26].这种思想与我们规划自己的工资如何消费一样，在满足自身需求时，需要先定好资金规划。
3.1.2目标成本的概念
作为企业经营管理的经营指标，目标成本有两方面含义，即目标含义和成本含义。从目标角度来看，目标成本是企业成本管理设定的奋斗指标，企业需预先明确想要达到的产品成本水平，包括成本数值指标。从成本角度来看，目标成本就是产品成本费用支出，是企业未达成经营目标而设定的产品成本，并且产品成本比目前的产品成本且经过努力能够实现的成本。因此目标成本既具备目标属性，又具备成本属性[18].
目标成本需将指标分配至技术研发部门和生产部门，这项工作必须是在产品生产准备前完成。当企业接受新的订货需求后，需尽快对新的产品进行相关的收益分析，包括产品的价值分析，找出降成本空间或者提高产品功能需求，明确产品的目标利润，并在此利润目标的基础上，将目标成本的分解指标下达给相关部门。成本指标下达后，设计研发部门需在自己控制成本范围内进行产品研发，技术部门和生产部门为达成成本指标，需制定最优方案确保各自目标成本的达成或者能够提高产品的功能，从而实现降低产品成本，提高产品利润率。那么目标成本和计划成本、定额成本有什么共同点和区别呢？三者共同之处是都属于事先预测成本，为产品的成本控制提供了依据。
三者也有区别，定额成本是在企业产品设计完成且能够确定工艺方案后，并参考当前实际定额，包括产品材料消耗定额、工时定额来确定，从而能够具体反映产品成本构成项目，通过制定定额成本，可以控制企业产品料、工、费的成本，检查产品成本定额的执行效果；计划成本是在参考企业现有的实际定额和技术水平，预测生产产品和销售产品的所需的成本费用，为年度成本费用预算提供考核依据。可见目标成本可以是定额成本，也可以是计划成本[5].
3.1.3目标成本的特点
要了解目标成本的特点，需从目标成本的目标角度和成本角度去认识[23].
1）成本是目标的内容和实体。这主要是从目标的角度来认识，因为目标成本不仅具备通常所说的目标特点，包括企业管理目标和经营目标的特点，还具备独特的成本属性特点，可以认为是一项以成本为内容和实体目标。主要表现形式为货币价值的表现形式，具体表现为成本的指标和数值，由产品成本具体构成项目的体系是目标成本体系，产品实现目标成本的时间范围是未来产品成本实现的期限。
2）成本是可预测的未来成本。这主要是从成本的角度认识，因为目标成本不仅具备理论上的一般成本的特点，还具备自身独特的目标属性特点，可以理解为目标成本是一种表现未来方向的对象化了的成本，这种特点使得目标成本具有预见性、经济性、可行性、确定性、可分性、约束性等重要特征。了解了目标成本的特点，认识到目标成本具备目标属性和成本属性，就能更容易理解目标成本形成的过
程，图
3.2描述了目标成本形成的大致过程。
3.2目标成本管理的含义及特点
3.2.1目标成本管理的概念
作为企业管理的关键环节，目标成本管理要求企业首先根据市场及自身情况制定成本目标，然后按照成本目标对实际经营活动进行成本管理。有效的目标成本管理可以极大地帮助企业提高效率，降低成本，从而实现企业的长期利润目标。目标成本管理主要包括成本目标的确定、成本目标的分解以及成本目标的实施，整个过程中会涉及到各个责任主体以及所有员工在所有环节的工作。不管是企业的领导管理层，中间的职能管理层还是最后的实施人员，都需要主动地、积极地去完成企业整体的成本目标[19].目标成本管理的关键九个步骤包括目标的预测、决策、分解、落实、控制、管理、核算、分析、评价等几个步骤。以上九个步骤是一个相对完整的周期，但每个步骤又是不断地反复调整的，也有些是可以同步实施的，贯彻产品整个生命周期。
目标成本与目标成本管理的关系[9]:目标成本是企业内部的控制成本，而目标成本管理是企业为实施目标成本而建立的一系列流程及措施，保证企业长期利润目标的达成。它的管理思想体现了以顾客为中心的原则，是一种先进的科学的成本管理方法，值得引起我们的关注和重视。
3.2.2目标成本管理的特点
目标成本管理关注未来。目标成本的制定前提是企业的长期
经营战略，如果企业没有相对稳定且明确的战略目标，成本管理将只是纸上谈兵。目标成本管理的关注点是企业的未来发展，根据产品未来发展的潜力等在现在制定相关的成本控制目标，确保企业获取更高利润。
目标成本管理是主动性的成本管理。它要求企业应该通过激励等措施，将目标成本控制分解到各个责任主体，调动各个部门及所有员工的积极性与主动性，尽他们最大努力帮助公司实现成本控制目标，同时也实现他们自身的目标。目标成本管理是全面性的成本管理。即整个成本管理过程将涉及企业产品周期的所有环节、各个责任主体、所有员工的参与与控制。
1）以市场为导向的成本管理模式
现在我们经济处于一个信息化时代，身处该时代的企业面临的市场不确定性日益增加，市场与消费者的需求也不断发生新的改变。信息的透明，使各个企业之间的竞争更加激烈。激烈的市场竞争，促使企业不得不分分秒秒关注竞争对手的动态以及消费者对产品的回馈，针对出现的竞争产品或替代产品制定反击措施。为提高企业产品的市场适应性与竞争性，企业在实施目标成本管理时，往往把市场调研与市场信息放在非常重要的地位。目标成本管理将以市场为导向，以产品的市场价格与企业的利润目标获取企业的成本控制目标，作为整个过程的首要环节。
2）朴素的成本管理思想
如上述，我们发现目标成本管理涉及九个关键环节，看似相
对复杂，但其原理又是简单的。企业要获取更高的利润，则可通过提高市场价格与降低产品成本来实现。市场价格一般是不受单个企业控制或决定的，但企业可以产品的市场价格为导向，降低自身的产品成本，那么企业的利润水平就会得到提高，这个原理相对复杂的流程来说是朴素的。刚开始，产品多以成本加成法来对产品进行定价，但是随着市场竞争程度越来越激烈，采取成本加成法定价的模式已无法帮助企业获得更高的利润。因此，企业不断转化定价模式，以市场的需求确定价格。我国目前正处于从计划经济转向市场经济的转轨期，市场在资源配置及产品定价的功能尚不够突出，但激烈竞争激烈的行业多是采取市场定价。
3）关注客户需求
前面两点已重点介绍了市场需求的重要性，那么如何对市场需求进行分析就成了目标成本管理重要的一步。市场需求往往是由客户需求构成，客户需求的最终反映是产品的价格变化，但需求的内涵包括产品的质量、功能、配送、维修、服务等等因素。企业不能一味只关注价格的变化，而没有分析造成价格变化背后的重要因素。也就是说，企业在降低价格的同时，需要保证产品的质量、配送、服务等其他要求是符合消费者期望的。不然，产品不被消费者接受，降价是没有任何意义的。
但是，从另一个方面来说，如果产品的功能等有了极大的提升，这个时候对产品进行提价是合理的。
4）对长期和短期利润进行规划
本质上而言，成本规划往往是对产品的规划。考虑到不同产品在不同的生命周期阶段即幼稚期、成长期、成熟期和衰退期的利润水平高低是不同的。要实现企业的中长期利润目标，就要在不同时期推出不同的产品组合，使该产品组合的利润总和与企业各期的利润目标是相一致的。所以，从这个角度来看，企业实施目标成本管理应该与企业中长期的利润目标联系紧密。然而，从另外一个角度看，产品规划与企业短期利润也是相关的。因为在产品投入生产后，外在的市场环境、竞争、价格是否发生了变化，或者企业内部的生产水平、设计、工艺等方面是否能支撑产品的一系列活动，这些都需要不断调整成本控制目标来实现企业短期的利润目标。如果成本规划以企业利润规划为前提，将促使企业更有效地实现利润目标。
5）前馈型控制：设计阶段的成本控制
目标成本管理以市场需求为基本前提，然后结合企业的利润目标确定企业的整体成本目标水平。整体成本目标首先涉及的是企业的开发与设计部门，该部门将直接反应市场与企业在成本方面的压力，而且开发与设计部门决定了接下来生产、包装与销售等环节各方面的成本费用水平。所以，与以往模式不同，目标成本管理非常关注产品的设计阶段，实施事前控制，同时结合事中控制和事后控制，全过程实施目标成本控制。
6）
全生命周期的成本规划
目标成本管理强调成本规划横跨产品的整个生命后期。传统的成本规划仅仅把重点放在生产与制造环节，而目标成本管理则把范
围向前扩大至产品的开发与设计环节，向后扩展至产品的销售与服务环节，即成本规划的落实涉及产品整个生命周期，使产品成本在整个周期内都得到严格的控制，从而帮助企业更有效地提高利润水平。
7）和企业的竞争战略相配合
我们往往容易认为目标成本管理只适用于成本领先战略，但其实它在差异性战略中也适用。因为目标成本管理以市场为导向，关注消费者对特定外形、功能的需求，然后企业把这部分的信息传递给研发与设计部门，把产品信息转化成实际的产品外形与功能，实现产品的差异化。然后再把这些成本分解到为实现这些功能而需要的零部件中。如果为了实现更高的功能或其他质量，成本的提高是被消费者接受的，是合理的。也就是说，差异化战略也可以运用目标成本管理。
8）工程学导向
一般而言，成本管理方法习惯从管理会计的角度来解释成本的发生，但这往往忽略了在开发设计以及生产环节中涉及的工程学内容。在开发与设计环节，工程师稍微改变某一个线路连接方法或信息集成路径，则直接影响到所需要的零部件数量与质量，对成本管理的重要性显而易见。而在生产环节，生产人员可通过积极维护生产设备，降低设备的损耗，提高工作效率，这也是降低成本的一个重要方面。
目标成本管理同时结合和应用了目标管理和成本管理的理论与方法，其基础是成本管理，通过目标管理得到提升，与目标管理特点紧密相关，主要如下[7]:目标成本管理过程涉及多个关键环节，而每个环节的实施都需要企业人员的支持，包括管理层、职能部门经理
以及具体的实施人员等。所以，企业很有必要从目标上对职员进行统一管理，从激励的角度激发职员的主动性与积极性，促使职员的目标与企业整体目标相一致。
3.3目标成本管理的基本思想
目标成本管理的主要思想是全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指从商品企划开始到售后服务的一切活动，特别强调从商品企划开始的事前的成本规划和控制；全方位是指从生产过程管理到质量控制、企业战略、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全员是指从高层经理人员到中层管理人员、一般管理人员。以上这些活动都可以看成是对企业未来利润进行战略性管理的技术。企业第一步是在开发与设计阶段就大致确定产品在整个生命周期的成本水平，第二步是由开发与设计部门在特定的功能及质量水平上研发出符合要求的产品，即同时满足市场需求、消费者要求和企业的利润水平要求。目标成本规划使成本成为企业在开发与设计阶段的积极因素，实施事前成本控制[8].
与一般成本管理不同，目标成本规划过程中涉及的理论、思想与方法主要包括下面几点：
1）产品成本控制范围从制造阶段扩至产品的以开发设计开始、以销售服务结束的全部过程。上述范围的扩展体现了三个优点：
一是这种管理方法涉及了与产品相关的全部成本，解决了传统成本管理仅仅关注生产制造成本的问题，也强调了研究与开发和客
户服务的成本管理。
二是这种成本管理方法通过成本预算与实际的差异比较与分析，有利于企业找出成本管理问题，明确成本管理的重点。
三是由于产品生命周期时间长，传统成本管理仅仅考虑会计年度内的成本，目标成本管理则将管理时间跨度明确到到产品的整个生命周期，有利于产品成本管理。
2）产品目标成本规划中各阶段的目标成本都与市场有重要联系，它们都间接或直接由行业市场竞争而产生。为提高企业在行业中的竞争力，企业需要运用目标成本管理进行产品成本控制和各部门的业绩考核。由于市场经济形势的不断变化，而一般的成本管理方法只是借助企业内部信息来制定成本标准，忽略了市场变化及其重要影响，统计成本差异来进行产品成本控制和各部门的业绩评价，可见，传统成本管理虽然对提高企业的生产效率起着重要作用，但是无法提高企业竞争力。
3）如何确定产品的目标成本是目标成本规划核心内容。产品层次的目标成本是由成本企划部门根据新产品的目标售价、企业经营目标所要求的收益水平、产品配置结构以及市场需求变化、企业内部成本降低的幅度、供应商的压缩空间等几个角度来影响的。这表明企业成本管理的重心成为新产品的设计开发阶段，解决了传统成本管理只关注生产制造阶段不关注研发设计阶段问题。追究成本企划部门采取这种成本管理措施的原因，是因为企业通过长时间的数据和经验积累，明白了产品的生产制造成本受产品的设计因素影响较大。比如从
产品的功能方面来看，如果产品的功能设计较多，复杂程度高，就会增加新产品的制造成本。或者企业为了满足顾客对产品个性化的需求和高质量要求，需要不断进行产品的设计创新，产品的设计创新也会增加产品的制造成本。这说明将企业将成本管理重点着眼于研发设计阶段的必要性，同时也映射了传统成本管理将重点放在产品的制造阶段有较大的局限性，不能满足在市场经济不断变化的情况下，企业对成本管理的要求。有统计表明，新产品研发与设计环节能有效确定
75%至
90%的制造成本[15].
4）企业新产品的零部件采购阶段的目标成本规划，能够实现与零部件供应商的共同发展，主要方式是通过谈判与合作，将零部件采购的目标成本压力适当的转移到零部件供应商，有助于零部件供应商与企业合作，挖掘更多的降低成本的课题，从而实现共赢的目标。通过这种途径，可实现目标成本管理的范围扩大，进而延伸到新产品的生命周期的各个阶段，同时也发挥了本企业与零部件供应商的协作能力，在共同解决新产品零部件目标成本问题的基础上，提升企业和供应商的竞争力。
5）目标成本规划采用了战略成本的观念。主要表现在进行目标成本规划的时候，并不是单纯的为了降低成本，战略性成本管理观念主要是通过降低成本，能够持续提高企业在行业中的竞争优势，如果实现了成本降低的目标，但影响了企业在市场竞争中的地位，就不是战略管理的目的，但是如果新产品需要增加成本，而且这种成本增加情况有利于提高产品的竞争力和提升企业的市场竞争地位，就应该
提倡这种成本增加的做法，这种情况主要表现在产品的功能增加，因为随着顾客需求的细分，个性化需求明显，如果市场上的顾客需要增加产品的某项功能，这项功能的增加会增加产品的市场竞争力，但是增加设计这种功能导致新产品的制造成本增加，但如果新产品不考虑此项功能，会影响企业产品在市场上的竞争力。
可见，目标成本规划是在产品研发设计前就明确产品生命周期各个阶段的目标成本，这种规划方式更多关注事前管理和控制，而传统的成本管理只注重事中和事后管理，却忽视了产品成本的事前管理。
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篇四：成本管理思想
全新的成本管理方式
——精益成本管理
现代企业的竞争,不仅仅是产品或服务的竞争,己扩展到企业的整个供应链之间的较量;企业之间的竞争,实质上表现为企业供应链之间的竞争;企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用,整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链,该供应链具有较强的竞争能力,处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低,企业的竞争力会得到加强;
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本;在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到降低供应链成本,提高供应链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化多样化的需求,使企业的竞争力不断增强;
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理;如何实现供应链成本最小,正确确认和计量它,显得十分重要;从总体说,供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和;精益成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念-精益成本管理;它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,以达到企业供应链成本最优,从而使企业获得较强的竞争优势;精益成本管理思想十分丰富,管理方法很多,形成了相互联系、相互作用的方法体系;如果孤立地看每一个思想,每一种方法,不能准确把握精益成本管理的精髓;精益成本管理的每个管理思想,每种管理方法都不是孤立的,而是互相之间有联系的,一种方法支持另一种方法,方法又保证思想的实现,只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来,构成一个完整的精益成本管理系统,才能发挥每种方法的功能,才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的;精益成本管理不断追求增加企业的竞争力,这是系统的最高层次的目标;
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点,作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”,以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性,同时梳理了业务运作流程;精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带,以ERP汇集供应链各方的信息,达成精益成本管理目标;
1.精益采购成本管理
精益采购成本管理依托于精益采购来实现,精益采购要求建立健全企业采购体系,使采购工作规范化、制度化,建立决策透明机制,实行必要的招标采购,使隐蔽的信息公开化,防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低；以公正、公开的原则,来选择好供应商,采用定向采购的方式,即对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议,实施适时采购,得到缩短提前期、减少物料库存;精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标,精益成本管理思想得到了充分体现;
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段,并将其看成是企业竞争成败的关键;新产品目标成本在产品设计任务书中,与主要性能指标、质量指标一样,对指导产品开发工作有刚性指令作用;当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时,它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住;因为它直接关系到一个产品投入市场的命运;作好新产品目标成本控制工作,产品开发人员的业务素质至关重要,设计人员既要精通产品设计开发技术,又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析,又懂产品设计制造的复合性人才;
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动,也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动,精益生产成本的改善有下列几种方法：
1改善制造技术降低成本;
2开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本；
3依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理;精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持;团队活动和全体员工自觉化,是精益生产方式很重要的特征;精益生产是一项革命性的变革,它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化,而且要求员工的现代化,要求全体员工发扬团队精神实行自觉化,没有全体员工自觉化,精益生产是不可能实现的;对员工的素质有下列要求：思想观念新,要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识,能自觉地进行自主管理；业务技术精,要求员工一专多能,能一人多工位操作,并有能力参与管理和技术工作；团队协作好,要求员工发挥团队精神,依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强,要求员工把精益思想付诸于行动,消除一切无效劳动和浪费,不断改进和不断完善;
4采用作业成本管理;作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法,它将管理重心放在作业上,并以提高客户价值为目标;
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重,在制造业或零售业中更为突出;物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等;在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是精益物流成本管理的根本目标;
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现;精益物流要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值,什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案;及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美;
精益物流成本管理融合在精益物流之中,实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达成了物流成本管理的精益化;
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本;服务成本是企业的支出,旨在通过服务从而增加客户价值,在价格相同的情况下,吸引更多的客户;服务成本与消费者购买成正比,企业支出的服务成本越大,为客户提供的各种服务项目就越多,方便和满足客户程度就越大;为了增强竞争力,现代企业越来越重视对客户的服务,服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分;
虽然服务成本的增加,可以增加客户价值,提高客户满意度,促进产品的销量,但并不意味着越大越好;服务成本的增加形成企业总成本的增加,过高的服务,超出了客户预期的满意水平,造成了资源的浪费,不符合成本效益的原则;精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上,保证客户满意的最小值;精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求,又不造成任何服务成本的浪费;
精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,实现整个供应链成本最小的成本管理新理念,它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为成本管理开创了崭新的思维空间;
篇五：成本管理思想
论战略成本管理的基本思想(一)摘要]战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。
关键词]战略成本基本思想
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理思想可以概括为以下几个方面：
一、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。
二、与企业战略相匹配思想
战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
三、成本管理方法措施的融入思想
成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。成本自身的特征和成本管理的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中。成本是企业经营活动的结果。影响成本的各项因素，引起成本变化的各项动因，分散在各部门、各生产经营环节。实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境，也就是成本管理对企业各项活动实施控制的必要和无能为力之间的矛盾。在这种困境下，如何实施成本管理，如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择。成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
篇六：成本管理思想
发生的各个阶段占主导地位。员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意思和降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普遍提高（如测量员应力图建筑物位置准确。施工员要注意图纸问题，避免重复作业、返工作业和加强现场施工指令管理，不要随意压缩工期。合约核算人员不要局限于预结算和既定供应商、分包单位的讨价还价，更要精通招投标与合同管理，工程技术等知识，尤其要对合理分包商的市场资源情况予以详细掌握）；最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机制和监督机制相配合。
篇七：成本管理思想
资料范本
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战略成本管理的思想与方法
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您也需要了解战略成本管理
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，於80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成。90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本和欧美的企业管理实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。
一、战略成本管理（SCM）思想
当令美国会计学界的两位着名教授库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认爲，SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。这一界定十分简明，也反映了SCM的目标导向，但未将SCM的基本特徵全面概括。综合当今SCM的思想观念，笔者认爲，与传统的成本管理相比，SCM至少具有以下特点：其一，SCM的目的不仅在於降低成本，更重要的是爲了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助於增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的産品售後服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大於弊；当然企业亦可通过工程再造（Reengineering）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。比如，某医院通过精简就诊程式来降低成本，并且力图使得重新设计後的就诊程式有利於减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。
其二，SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由於当今企业成本结构中，産前与产後的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在産品生産过程的耗费控制方面，更要着眼於産前的産品设计和材料采购成本、产後的産品营销和顾客使用成本控制。因而SCM深入到企业的研发、供应、生産、营销及售後服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间（inter-organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限於企业内部，还超越企业边界进行跨组织（intraorganizational）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建
立电子资料信。又交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限於国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最後，还应对企业外部（extraorganizational）竞争对手成本资讯进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
其三，传统成本管理重在成本节省（CostReduction），即力求在生産过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现爲“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此对。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足於预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在産品的设计与开发阶段，爲避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的産品。?二、战略成本管理方法
笔者认爲，爲了达到取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来归纳爲实现这一目的的SCM方法：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源於战略管理的价值链分析法，以及用於制定成本目标的産品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（Operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标竿制度、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。
（一）价值链分析法
这种方法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特首先提出。价值这
是指买方愿意爲企业提供给他们的産品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分爲基本活动和辅助活动两大类，前者如内部後勤、生産作业等，後者如采购、人力资源管理等，二者皆
可进一步划分爲若干显着不同的具体活动。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内，各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。波特将其划分爲内部联系和纵向联系（企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系）两大类。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时爲降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
1识别与优化价值链的内部联系。企业价值链内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生産成本、检查成本和産品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低後面生産工艺过程中的质量保证成本。
2识别与协调价值链的纵向联系。这一联系存在於同一行业内部爲消费者提供某种最终産品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的産品或服务特点，及其与企业价值链的其他连接点能够十分显着地影响企业的成本。如供应商産品的适当包装能减少企业的搬运费用。并且，改善价值链的纵向联系将使得企业与其上、下游及渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司通过电脑终端向供应商提供其生産进度表，使供应商的元器件能及时运来，则同时降低了双方的库存成本。找出和追求这种机会将需要对供应商、买方及购销渠道的价值链进行仔细的研究。
3价值链重构。在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处産业竞争环境的变化，企业可对其价值链进行适应性重构。如可通过改变産品组合、工艺流程、服务方式与服务范围、重新选择价值链的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行价值链的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核，动竞争力。
（二）産品生命周期成本法
从生産经营者的角度来看，産品生命周期意指産品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下5个阶段；（1）産品研究和初始设计；（2）産品开发和测试；（3）生産；（4）销售；（5）顾客使用。産品在上述5个阶段
中所发生的全部耗费即産品生命周期成本。近年来，由於对环境的日益重视，有关专家认爲，应将産品废置之後对环境影响所造成的産品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
对産品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算産品的全部成本，便於企业在将産品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该産品是否有利可图。第二，帮助企业根据産品生命周期成本各阶段的分布状况，来确定进行成本控制的主要阶段。産品的研究开发与设计阶段现已成爲SCM所关注的焦点，这不仅因爲开发设计本身的成本很高，而且因爲设计方案确定之後，导致相关的成本锁入（Lockedincost）。据专家测算，这一阶段所确定的産品成本占全部成本的比例高达75％～90％。这意味着其成本基本确定後，各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低馀地不大。第三，由於扩大了对成本的理解范围，有利於在産品设计阶段考虑顾客使用与産品废置成本，以便有效地管理这些成本。
（三）目标成本规划法
如何改进産品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右産品成本?60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下了汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多着名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。
目标成本是指企业在新産品开发设计过程中，爲了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即産品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进産品与工序设计，以最终使得産品的设计成本小於或等於其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下：1制定目标成本。由於目标成本=目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的産品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的産品功能与价格。然後，可根据企业中长期的目标利润计
划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），则由市场驱动（marketdrive）的目标成本得以确定。
2改进设计以达到目标成本。産品之目标成本确定後，可与公司目前的相关産品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解爲各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力得以分配和传递，并爲实现成本降低目标指明具体途径。然後，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程（VE）、工程再造等方法来寻求满足要求的産品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支援VE工程的设计过程。VE是一种评价与改进设计方案，提高産品价值的系统性方法。可通过下述两种方式实现成本降低目标：一是在保证産品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；二是通过削减不必要的産品功能来降低成本。工程再造通过对设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。
（四）Kaizen成本法
设计过程中确定的産品各功能和企业各部门的目标成本，是産品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。日本制造商最早发明此法。源於日语的“Kaizen”意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生産经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程式、提高産品质量、缩短産品生産时间、不断地激励员工。其计算大口下：改善值=本年（月）的实际成本一上年（月）的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低産品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基矗（五）竞争对手成本分析法和标竿制度（Benchcmarking）在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关资讯，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本、分析竞争对手的人工成本及其效率、评估竞争对
手的资産状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（teardownanalysis）将竞争对手的産品分解爲零部件，以明确産品的功能与设计特点，推断産品的生産过程，对産品成本进行深入了解。另外，还须根据对手其他资讯来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及産业的潜在进入者的行爲。当竞争对手的成本结构被确定下来之後，公司可以使用这一成本资讯作爲计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作爲目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。
（六）成本动因（CostDriver）分析
80年代中後期以来，由美国着名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算（ABC），在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关资讯（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）爲企业进行成本分析与控制奠定了很好的基矗虽然成本动因（即成本发生的原因与推动力）是ABC的核心概念，但并不专属於ABC模式。因爲从SCM的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助於企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
1执行性成本动因分析。包括对每项生産经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献於最终産品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终産出的联系，来判断作业的增值性：爲生産最终産品所必须的且不可替代的作业或爲最终産品提供独特价值的作业爲增值作业，反之，则爲非增值作业。一般企业的购货、加工、装配等均爲增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、産、销环节的等待与延误等，由於并未增加産出价值，爲非增值作业，应减少直至消除，以使産品成本在保证産出价值的前提下得以降低。
资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动
因的分析，有利於反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然後通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低産品成本。
2结构性成本动因分析。当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生産经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模经济、学习、生産能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如産业政策、规模是否适度、厂址的选择、关於市场定位、工艺技术与産品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。爲了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因，如美西南航空公司爲了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果，其每日发出的衆多航班与低廉的价格吸引了衆多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
3成本动因的相互作用。尽管可能一个成本动因对一类价值活动的成本産生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生産能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势
篇八：成本管理思想
成本管理的四种方法
一、全面成本管理
全面成本管理是一种提高企业经济效益和竞争力的重要手段，它是一种综合性的控制方法，是企业管理有效控制成本的经济手段，是企业成功实现经营目标的有效技术手段。全面成本管理的思想是指企业通过把握全部的经营成本，以及它们之间的内外部因素的联系，进行系统的分析，用有效的管理方法控制成本，达到降低成本，提高盈利能力的目的。
二、成本计提法
成本计提法是指企业在商品或服务总价格中占定量，根据企业管理当期借贷关系和负债偿还计划，将发生的成本转入未来经营成本中。企业可以按照当前资源使用量和耗损费用标准提取当期成本，以提前预留未来财务需求，保障企业未来正常经营需求，建立企业成本的安全财政结构。
三、成本核算法
成本核算法是指将企业的每一项经营活动成本分解，分类核算，实现对每种成本项目的具体营收和费用统计，以便更准确地反映企业的时效性成本。企业要么方法衡量和分析每项成本会变，要根据每项成本的种类，量以及时期的变化情况采取有效的对策，使企业能够更快地发挥其经济效益，降低成本，实现企业的经营目标。
四、成本控制法
成本控制法是指企业通过分析和比较成本核算的报告，引入各种计划，从战略到操作层次，逐步落实财和物资的使用，实行“预算最低化、用款最小化”的作风，实施科学绩效考核系统，加强成本预算、预算执行和预算编制等领域的监督，以降低成本和提高企业经济效益。
篇九：成本管理思想
成本管理观念
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。
一、成本效益观念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本
效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。
总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
二、多动因理论的成本管理观念
库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”的理论，认为
成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量看作是唯一的成本动因，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。
按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本和由作业量动因驱动的长期变动成本。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来
有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因与成本之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。
通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具
有巨大的潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。
通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：
将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重
人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。
三、成本的系统管理观念
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。成本管理观念
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